變革采購模式 促進降本增效——中昊晨光院調研報告之二

文/葉建華 王俞德

從2010年到2011年，晨光院僅用兩年不到的時間，使主營業務收入由10個億躍升為20個億，利潤總額由6000多萬元躍升為5個多億。晨光院實現跨越發展的原因很多，其中變革采購模式，強化供應職能是重要原因之一。

晨光院的有機氟產品市場主要在長三角和珠三角經濟發展地區，而螢石等原料主要從外省采購。對于“兩頭在外”的晨光院來說，原料、設備、能源等資源供應和貨物運輸對經濟效益起著舉足輕重的影響。

從國際金融危機之后的2009年下半年開始，國內有機氟市場開始復蘇，并逐步呈現快速發展的勢頭。晨光院的產品銷量快速增長，銷售價格迅速提高，市場份額不斷擴大，然而，經濟效益卻沒有同步增長。據許多職工反映，晨光院由于存在采購供應管理體制不順、采購環節過多、采購成本過高的現象、甚至出現物次價貴的問題，導致晨光院該賺的錢沒有賺到，不該流失的錢流失了不少。

2010年9月，以李嘉為院長、王家貴為書記的新班子上任后，根據集團公司和昊華總公司的要求，在建設營銷體系，不斷開拓市場，提高營業收入的同時，提出“采購創造價值”的理念，大力推進采購體系變革，通過實行組織變革，集中供應職能；削減中間環節，降低采購成本；規范招標管理，推進戰略采購；建立戰略合作，拓展供應渠道；建立內部互供，保障供應資源；設立詢價崗位，健全監督機制等舉措，變革傳統供應職能，完善現代采購模式，為降本增效，提高經濟效益發揮了重要作用。

下面介紹晨光院采購變革的主要做法和經驗。

實行組織變革，集中供應職能

晨光院隨著經濟規模的快速增長，資源供應和運輸量也快速增長。2011年物資供應量達到12萬多噸，貨物運輸量達到14.2萬多噸。

以前供與銷由同一個院領導分管，形成分管領導往往重銷售而輕供應的狀況。2010年10月，為了防范經營風險，院里收回了原由設備部行使的設備采購職能和其他部門的部分采購職能，將所有采購供應職能集中歸口到采購部一個口徑對外，同時，由兩個院領導分別管理采購部和銷售部，各司其職，從而使采購供應職能得到強化、采購供應業務管理實現專業化、規范化。

晨光院進一步優化了采購人員結構，健全了內部管理制度，較好地規避了采購風險。對采購和庫管人員進行了崗位回避制度，對3對夫妻的其中一方進行了換崗；對4位采購員進行了內部換崗，以免因長期負責特定物資采購而與供貨商形成利益關系；逐步淘汰了與本院人員有密切關系的供應商（中間商）；賦予庫管員視同類貨物庫存情況而拒絕新購或減購的職責。

削減中間環節，降低采購成本

在記者調查采訪過程中，許多同志都講述了一個采購日本設備配件的案例。

氟化一廠需要更換一臺日本設備配件，采購部門報來的歷史采購價格預算約為90萬元，邀標中標價為72萬元。李嘉院長沒有立即在評標報告上簽字，而是指示招標辦避開多級中間商詢問日本本土采購價格。最終僅花了35萬元成交,比中標價降低50%以上。

晨光院的原來部分主要原材料、設備通過中間商采購，由于部分中間商與院里相關人員有著千絲萬縷的利益關系，導致一些原材料和設備物劣價高，采購成本居高不下、生產裝置耽延、產品收率低，職工群眾對此意見較大。

李嘉院長和王家貴書記上任后，向全院職工發出了廉潔承諾：院領導班子的親友一律不介入院里的業務。他們行得正，腰板直，頂住人情壓力，變革采購模式，盡量淡化中間環節，能直接從廠家采購的一律從廠家直接采購。此舉一出，得到了職工的擁護，取得了明顯的經濟效益。

該院在2011年根據中間商及生產單位的供貨質量、價格、供貨能力、服務、專業化等情況進行合格供方評審，在合格供貨方名錄中剔除了129個單位，同時對主要原料的供貨新增了19個直接生產廠。

氟化一廠在使用中間商提供的銻塊的生產過程中長期存在堵管和收率低的現象，裝置經常停產檢修。經分析，由于中間商的不專業及利益等因素，產品質量無法保證。對此，晨光院派出生產使用單位和采購人員走訪市場，經過尋訪了解、樣品試用、服務比較，最終確定了兩家生產廠家為合格供貨方，確保了氟化一廠穩定生產。

規范招標管理，推進戰略采購

晨光院把規范招標管理，推進戰略采購作為變革采購模式的重要內容，通過建章立制，在具體細節上下功夫。

新班子成立后，為了強化招投標管理，及時調整了招標管理委員會成員名單，制定下發了《評標專家庫管理辦法》明確招標管理委員會職能；及時修訂完善了《廢舊閑置物資招標采購管理辦法》、《重要設備原材料招標采購管理辦法》、《工程建設項目施工招標投標管理辦法》等系列規章制度，做到有章可依，有章必依；嚴格執行有關招投標管理制度，加強與昊華總公司、自貢市相關行政主管部門、招標代理機構的溝通協調，有效地規范了各類招標工作。

為了避免招標過程中的違規行為，建立了評標專家庫，每次評標時由招標辦臨時抽取專家評標，有效地杜絕了投標單位影響評標專家的現象，從制度上規范了招標管理。

院主要領導原則上不參與招標評標。他們頂住來自各方面的說情風，坦誠地歡迎各方關系參與正常投標，他們從不向下屬打招呼影響招標結果。

根據集團公司和昊華總公司規定，100萬元以上標的，交由昊華總公司在北京組織招標。他們積極參與昊華總公司實施的戰略采購行動，將氫氟酸、螢石粉等原料納入昊華總公司無機類別原料采購，并派出人員到昊總公司參加采購類別專家培訓，提高采購人員業務素質與能力。

根據“公開、公平、公正”的原則，晨光院構建了多重招標監督體系，加強對招標的事前、事中和事后監督，由監事處負責組織實施。事前監督即對招標方案進行監督；事中監督主要是對評標過程進行監督；事后監督主要是對執行招標結果的監督。

晨光院還把規范有效的招標管理運作模式與方法推廣應用到工程建設項目、廢舊閑置物資處理、倉儲物流、大型工程機械租用等經營業務中，大大降低了成本，增加了利潤。

為了降低運輸成本，晨光院經過在全省范圍招標，選擇了5家具有良好資質、講誠信的物流公司為戰略合作伙伴，2011年在燃油價格大幅上漲的情況下，全院運輸費用單位成本節省10%以上。

在組織的2次庫存積壓產品的招標競購活動中，通過公平競爭實現銷售收入608萬元，與該院根據市場情況核定的銷售限價411萬元相比，招標實現增值收益197萬元。

2011年，招標辦狠抓重要設備材料采購和工程采購招標工作，累計自行組織重要設備材料采購招標95次，招標采購總值3824萬元，與平均投標價格4684萬元相比，節支金額為850多萬元，節支率為18.36%；委托中國化工裝備總公司實施采購招標二個標包，中標金額1154萬元，與采購預算1250萬元相比，節支90多萬元，節支率為7.63%；組織5000t/a高品質分期樹脂設備管道安裝工程、事故收集池、苯基單體擴產技改、原料和鹽酸槽區安全環保隱患整改及擴容項目土建工程招標，中標金額總計1218萬元，與招標控制價1503萬元相比節支280多萬元，節支率為18.96%。

建立戰略合作，拓展供應渠道

為了保障在快速發展情況下對原料、設備、能源、運輸等資源的需要，晨光院奉行“共同發展、共同開發、合作共贏”的理念，著力與上下游利益相關方建立戰略合作關系，整合各自優勢資源，實現降低交易成本，保持持續穩定發展的目標。

2011年，李嘉院長組織相關人員分4次對江西、云南、福建、浙江、貴州螢石資源進行考察，分別與三個生產廠建立了戰略合作關系，改變了以前只從中間商采購的被動采購局面。螢石粉采購質量有了很大提高。氫氟酸單耗螢石粉從過去的2.7～3.0噸下降到2.4～2.5噸，不僅使采購成本明顯下降，而且為螢石的穩定供應提供了保障。

為適應企業發展戰略的需要，晨光院組成了戰略尋源領導小組，拓寬大宗原材料供應渠道、供應地域，確保螢石、氫氟酸、氯仿等戰略物資穩定、足量、及時供應且品質可靠。2011年初，氯仿受川內供應制約，需求得不到有效保障，價格畸高，晨光院F22裝置數次因為原料供應問題而降低負荷或停產。為保障安全生產，晨光院拓展供應渠道，多方尋源，與部分省外企業建立了業務合作關系，同時鞏固了與川內某企業的戰略合作關系，形成了規范的定價機制，實現直供，保證了在晨光同類物資采購中價格最低。就氫氟酸的保障供應，與貴州甕福建立了戰略合作關系和合理定價機制，價格國內最低。目前，螢石粉、氫氟酸、氯仿3個品種分別與共計18家單位建立了戰略合作關系，拓寬了供應渠道，大大提高了議價能力，建立了優先供貨及應急供貨單位體系，確保了全院生產長周期有效運行。

晨光院與蜀南氣礦、自貢西部燃氣公司和自貢電業局等單位建立了良好的合作關系，較好地保證了晨光院天然氣和電力供應。即使在2011年下半年四川省遭遇天然氣緊張，省內許多企業限供、停供天然氣的情況下，晨光院依然經過多方努力、克服困難，保證了天然氣的供應。

建立內部互供，保障供應資源

根據集團公司關于積極擴大內需，拉動系統內產品互供的要求，晨光院主動與系統內企業建立互供關系。

2011年，在昊華總公司的指導和幫助下，通過多次溝通、磋商，形成《關于規范系統內氯仿內供定價的管理辦法》，使氯仿等大宗原料在昊華系統內部形成內供機制，有效利用了內部資源，促進共同發展。

晨光院完善、規范的采購體系和豐富的供貨渠道，為昊華系統使用同類原料的兄弟企業提供了便利。相關企業利用晨光院與供應商的合作關系與渠道采購同類產品，實現了協同采購，也降低了采購成本。

設立詢價崗位，健全監督機制

為了固化監督成果，建立制度保障，2011年，晨光院在經營辦設立了詢價崗位，利用電子商務平臺查詢院里所需主要原材料、設備和備品備件的市場價格，拓展采購渠道，直接對主要院領導負責，為其提供決策參考。詢價員崗位的設立，從制度層面增強了采購供應人員的責任感，完善了對物資采購部門的監督。

2011年8月，氟化二廠提出了一臺壓縮機備件采購計劃。該機型屬于非標產品，報價總金額達44.9萬元。詢價人員經多方詢價、比較，建議采購部轉換思路，尋求生產備件的廠家測繪加工，可大幅降低采購費用，最終詢問到溫州一家企業能夠滿足要求，僅花33.7萬元采購到了符合要求的設備，節約采購資金11萬多元。

晨光院認真按照集團公司和昊華總公司的要求、樹立采購創造價值的理念，發揚開拓創新的精神、培育廉潔自律的作風，采取切合實際的措施。通過變革采購模式，促進降本增效，提高經濟效益的做法和經驗值得系統內企業學習借鑒。