25年后再出發

25年前，何光平與妻子張齊娥、胞弟何光正來到了泰國普吉島一處廢棄的錫礦。這二位從來沒有酒店業管理經驗的新加坡人，隨后拍板與泰國財團合作，將這片荒地變為了亞洲最成功的度假勝地之一——樂古浪（Laguna）度假村，并在這里建起了全球第一座悅榕莊。

25年后的8月24日晚上，在同一地點，悅榕控股（SGX：B58）執行主席何光平向來賓揭曉了這個亞洲標志性的大型度假村未來5—10年的發展計劃。引人注意的是，他重點介紹了未來重點發展的產權式公寓（Condominium）。他不諱言，對于集團而言，未來的重點在于能構筑穩定社區、回報更高更快的地產業。

與經濟學出身的丈夫相對的是，擔任悅榕控股高級副總裁的張齊娥主修社會學。主持集團企業社會責任（CSR）的張齊娥在20年前就在樂古浪做著她的社區公益實驗。她透露，未來數年，她將在泰北地區構筑一個完全符合悅榕集團生態與社會理念的全新社區，并希望將這一模式復制到更廣泛的欠發達地區。

BT：你提到接下來的5—10年普吉島樂古浪要從一個目的地變成一個社區，再變成一座城市，要如何推進？

何光平：我們以前可能太重視做酒店，酒店的問題是沒有穩定的社區，因為沒有大量的長期居住者，只有來來往往的住客。一個真正的社區，應該有一大群人愿意長期定居于一個處所。我們大概從七八年前就開始做房地產，我們發現這是很好的一個模式，不單從經濟上可更快收回投資，在社會學上也能建造出一個真正的社區。當然，買家中也有一部分投資客，不會長住，但至少還有另外一大部分人愿意一年花幾個月時間住在這里；另外還有一部分業主是已經常住在普吉島的，他們可能在此辦公，也可能是享受退休生活，他們才是一個社區需要的頂梁骨。所以從現在開始，我們的重點不再是酒店，而是公寓、樓盤等住宅項目，住宅項目是一個有機社區形成的前提。

BT：我注意到現在集團準備介入的是更便宜的小單位，而非過去為人熟知的雙泳池別墅。

何光平：我們以前的業主基本都是非常有錢的高資產凈值人士，不少都是投資銀行家，他們拿到幾百萬美元的年終獎之后就買房子。但這種購房者在雷曼兄弟倒了之后已經減少。近年我們發現亞洲的流動性很高，但對炫耀性房產的需求很低，因為亞洲的中產階級已急速發展起來，這是支持亞洲各地的廉價航空崛起的背后力量，而這部分人士現在也進入二次置業階段，只是他們不會花兩三百萬美元的價格來再次購房，而更可能是15—20萬美元這樣的級別，這種價格可購買小型公寓單元，投資回報也不錯，而且這部分人士對股票市場也興趣欠缺，因為風險太大。我們要做的公寓，就是完全針對這一市場。

BT：投資者其實一向更喜歡主業更清晰的公司，你們同時介入酒店與房地產，他們有何反饋？

何光平：確實，大型酒店集團現在都注重輕資產，包括萬豪國際等，都已經把其酒店產權都賣了，四季集團更根本沒有自己擁有產權的物業，完全專注做管理。對投資者而言，這些公司的戰略是很清楚的。但我們在一開始上市的時候，就跟投資者說，假如我們只做輕資產，光靠管理費來滿足盈利增長，可能非常難。因為我們不是大規模的品牌，假如是萬豪、假日酒店這樣的大眾品牌，輕資產之路是正確的，因為他們的目標是在盡可能短的時間內于盡可能廣大的市場發展盡可能多的酒店；我們的開發戰略則絕不是越多悅榕莊越好，酒店的客房也毋須非常多。現在我們酒店的平均客房數量已經比以前增加，以往是平均50—70個客房，現在普遍是150—250個，但也不算大規模。因此，若光靠管理費，不可能讓投資者滿意，我們必需要同時依賴其它的收入來源。我一向強調，我們的收入是站在二個平臺上的。其一是管理費，這不單是酒店管理費，也包括我們的設計費，超過90%的悅榕莊號脫椿酒店是我們自己設計的；另外悅榕莊SPA也基于管理費。其二，是投資收入，來自我們自己投資的酒店。一些重要的酒店集團，例如文華東方、半島，都是規模比較小的酒店集團，在20—30年的發展時間內他們的酒店數都很穩定，但為何他們仍能成功，正是因為他們的酒店基本上都是自己投資的，會產生一個投資收入。其二，是物業發展。我們一直說要做房地產開發，上市之初我們來自房地產的收入占總收入可能高達40%，比例很高，在金融危機之后跌到15%左右。因此我們現在恢復做房地產也沒理由讓我們的投資者擔憂。

BT：從2012—2016年的集團待發展項目看，集團投資的酒店項目越來越少，是否打算將資金集中發展房地產項目？

何光平：我們現在的資產池的回報率低于10%，這肯定不夠好，因為其中有些項目的回報率不夠好，而且這些資產也不是非要保留的資產。比如我們在樂古浪有兩個酒店都出售了，包括Dusit Thani Laguna，這是我們首個在這里投資的酒店，另一個則是Ixqgllna Resort，這兩個項目在酒店經營上的回報率很好，但對我們而言并沒有戰略意義，因為現在我們更依靠自己的品牌來發展，因此我們寧愿將其出售來再平衡自己的資產——出售部分資產，回籠資金，再投資于房地產。房地產雖然風險更高，但做得保守一點，回報率則一般都比較高，而且投資回收非常快，相較往往需要7—8年方能收回投資的酒店（年景不好則可能要10—12年才行），房地產做得好僅需兩三年就能收回投資。

BT：在這一過程中，悅榕莊的品牌含義也發生了變化，以前大家都認為這是個度假品牌，但現在悅榕莊也做城市酒店，你會如何考慮其中的利害？

何光平：肯定悅榕莊與度假酒店兩個概念是有關聯的，但我從一開始做悅榕莊時就說我不想走這條路。我們現在的城市酒店還比較少，還局限于曼谷，但今年底會在上海、天津開酒店，重慶也會有。為什么不能單純做度假酒店？我問你一個問題：你是否認識一個有全球知名度的品牌，而這個品牌只專注做度假酒店的？答案你肯定也會聽說過，就是Club Med。但他們從這么大的一個集團，變得瀕臨倒閉，最后不得不出售給中國復星，正因為他們走的路太窄。我們的目標是要打造非常知名而又具有高品質的奢華品牌，而高品質和奢華的特質不一定只能體現在度假酒店或城市酒店。

BT：在集團的擴張中，企業社會責任扮演了重要角色，而據說這一切都源自樂古浪項目？

張齊娥：25年前這里什么也沒有，而1992年的時候CSR（企業社會責任）的字眼還未發明出來。我們從1992年就開始在樂古浪開設幼兒園，作為對同事的配套服務。現在回溯起來，我才知道我們在普吉島蓋了全島第一家學前學校，提供三年制教育。但還是有很多小朋友無法到我們的幼兒園就讀，因為我們的容納能力有限，于是我們就用車子（“mobile learning center”），將書本帶給他們，從另一個渠道啟發他們對讀書的興趣，并且若我們未來擴展，也優先把他們收為我們的學生。之前我們打算把幼兒園教育產業發展為一門生意，招收更多學生，但執行者現在都很反對，他們說“不可以”，因為我們早期做幼兒園的動機是為了服務我們的同事，而且我們不少學生的家庭都很貧苦，一旦商業化，他們就無法繼續讀書了，這就失去意義了。現在我們每一年都要自己掏錢來繼續支持這個幼兒園的運作，我們已經堅持了20年。

BT：你提到的泰北的新項目，也是希望能貫徹你對社區發展的理念？

張齊娥：在泰國北部長頸族地區的一個偏僻村落，我們購人的一個地塊，在2013—2015年我們會把它發展一個ECT項目（E=Eco，C=Craft，T=Training），我希望能把這個項目做成一個示范，建筑必需徹底符合我們的環保指標，包括電能與污水處理，以及外觀設計等。我也會讓當地少數民族來上課，讓他們的藝術手工品能得到傳承，最后也通過教育培訓，仿照我們的seeding（育苗）計劃，授予少數民族謀生技巧。這個項目還在策劃階段，若這個項目能成功，那我們未來在其它落后和偏遠村落也能這么做，有利于印度、非洲、西亞地區鄉村的復興。近20年資本主義的發展以大為美，我覺得應該走回去，探索小而美的發展之路，這更有意義。

我認為我們不單要啟發學生，也得培養他們父母對閱讀的興趣。我們投資了120萬泰銖，免費教本地孩子游泳，這是一個求生技巧傳授計劃，可惠及700名學生，估計近年能擴展到1000名學生。我們要做的，就是作為領導層要做好，然后讓中層執行者領悟為什么要這樣做，爭取他們認同這是有價值的。CSR光談不做是不行的，必需做，然后講，再之后就是領（悟）。那我就不會太費力了。接下來就是制度化，要讓GM們有一個評估自己的酒店在CSR上做得好不好的標準，而且這不一定由我們說了算，而是讓第三方來衡量。為此我們做了一個Balance Score Card。我們也和澳洲的earthcheck簽約，讓他們要做項目審計和performance indicator，讓GM以此為準則來作為他們今后的工作標準。有時候不是他們有心無能，而是沒有努力的目標，于是我們就讓第三方制訂這些目標，比如今年節約的電能必需達到多少度，水量也是。

在制度化和配套化后，我們在越南會比在普吉島做得更好，因為那里是從零開始，而我們也已經有這個意識并建立了制度和配套，以及審核機制。到中國，我們是先談好這些條件再說，當然，我們提出10點，他們也許只能做到6點，但也比什么都沒做要好。而且現在很多中國項目找我們來做，正是看中我們有這個意識和制度，不會對當地造成破壞，越南就更容易了，因為這是我們自己發展的項目，我們說了算。

BT：作為家族企業，你們的下一代也是在比較富足的環境成長起來，你覺得他們會繼承你們對商業責任的態度嗎？

張齊娥：我的兩個72—點的孩子（注：大兒子與長女）從14歲就開始在樂古浪這里工作，與我們的員工同吃同住，小兒子則只經歷過很短暫的一段時間，比較受寵，但小兒子是個詩人，9月會在新加坡出版自己的詩集。家庭的教育很重要，我們舉辦什么活動都一定要帶他們來親自見證。很多人怪老師、怪校長，其實我們最缺的就是家庭教育。至今，每個初一我的幾個孩子都要跪著斟茶給我們，這就是一個家庭價值的問題，不一定非得按照我的這一套，但必需有自己的一套。孩子很需要指南，知道自由不是亂來，是受到約束的。他們從小到大都知道，周日不能離家，每天的晚餐都不能聊電話，要穿著整齊。我們每年擺出新的日歷后，所有人的生日，以及重要的家庭紀念日，所有的假期都會先鉤出來，確保大家屆時能在一起，當他們的祖母在生時每周也要抽一天去見她。這種規矩與制度化形成了一種習慣。近期我帶著孩子去中國，很多人都問我，“張總你是怎么教出你這么好的三位子女的，怎么他們一點富二代的陋習都沒有”。我說可能因為我是嚴母，其次新加坡的環境也蠻樸實。我們很少帶孩子參加那種衣香鬢影的場合，我們會帶他們去旅行和做事，以及鼓勵他們去緬甸、馬爾代夫、麗江、南美等地參加援建房屋、清掃孤兒院、教授英文、與青少年戒毒者接觸之類的義工活動。因此他們可能從這些體驗中形成了自己的偏好，他們對宴會、跑車這些都缺乏興趣。我們如何做生意，如何帶孩子，都是自身的價值觀與意識形態這條線穿著。