宏盛皮具質優價高、客戶多元，代工品牌雙軌并進

2008年起，宏盛皮具不斷關廠，但營收卻是每年兩位數增長。能打破代工宿命的原因在于技術升級，產品質優價高。

關廠，但營收、毛利率卻增長。專門代工國外品牌大廠皮具的宏盛控股集團，近年來在董事長鄧宏達帶領下，仿佛表演一場數字魔法。

從2008年金融海嘯至今，他已關掉廣東東莞6個、江蘇淮安2個，共8個工廠，現只留下7個工廠，代工品牌大廠的皮包數量銳減，但出奇的是，宏盛營收卻是年年兩位數增長：2009年為7400萬美元，2010年為8100萬美元，2011年增長至8500萬美元。

走進上海徐匯廣場，一樓陳列的海外各大品牌精品皮包、皮具，不少都由宏盛代工。2011年，宏盛的高端代工比例約45%，2012年提升到55%。現年54歲的鄧宏達在接受記者采訪時透露原因：高端皮件全部采用手工縫制，數量少，但利潤高。其實從1998年宏盛在東莞創立開始，鄧宏達就決定走一條不同的路，

30多年前高中畢業后，鄧宏達就獨自一人從竹東上臺北發展。在朋友介紹下進入皮具產業。1987年，臺幣升值、人力成本不斷提高，多數皮具企業西移大陸，鄧宏達也跟著來到東莞，從最基層的驗貨員做起，一路做到業務副總。

舍量大價低路線，提高附加價值

創業頭幾年，為求穩定，鄧宏達接受各式訂單，練好基本功。他選用最好材質的原料，投入大量資金購買高價機器設備，并提升員工技術與素質。

2007年，機會終于來了。當時，一家精品品牌新款皮包訂單深受歡迎，市場追加訂單，但意大利工廠卻苦于工人短缺，無法如期出貨，因而找上宏盛。一個月后，720個皮包如期完成。

彈性，是宏盛成功第一個原因。精品品牌款多、質優、量少。至今，宏盛接單品牌約有20多個，但單一客戶的下單比例不超過25%，分散了風險。彈性來自技術嫻熟的工人，一個抵三個。宏盛不僅培養人才，也不吝給予高水準的薪資福利。

宏盛從不妥協品質，甚至標準比客戶還高。有一次，宏盛準備出貨一批精品皮包，卻發現有小瑕疵，鄧宏達二話不說，下令重做，損失至少10萬美元。

誰說代工只能受制于品牌大廠？鄧宏達有感而發地說：“品牌、代工應該雙贏，因此慎選客戶。”只是，宏盛2007年投入大量資本在淮安擴廠，但因誤判形勢，造成公司首度虧損；2008年第一季，許多精品品牌原本下訂的秋冬款皮件訂單也突然取消。

這一當頭棒喝讓鄧宏達決定停掉量大但卻薄利的生產線，同時逐步關掉營運績效不佳的工廠，并開始提升高端皮件比重。2009年，隨著景氣好轉，宏盛營收相較2008年下滑10%，但獲利卻穩步增加。

重視獲利，發展品牌，步步為營

然而，鄧宏達在2010年又再次犯錯。這年，他為了打造自己的皮件品牌，在人才、資金都不到位的情況下，不僅效果沒達到，又造成虧損。動作太過躁進了。他事后反省，隔行如隔山，當時品牌策略沒想清楚，就貿然投入大量資源，自然不如預期。

2011年，鄧宏達于是找來專業經理人呂學耕出任營運長，重新擬定策略，不再一味追求營收規模，而是重視獲利，然后再從獲利撥出一定比例作為擴充資本，

首先，專注代工，繼續提升高階產品比重，但客戶結構微調。他逐步增加大陸高檔皮件品牌比例，預計從2011年的10%至15%，增至2012年的20%至25%。

品牌發展也開始步步為營，宏盛與大陸最大的皮件銷售網站合作，共同推出自有品牌，定位物超所值，價位約在2000元人民幣的產品，以此測試市場。

在管理方面，宏盛實行各個部門利潤中心制。實行后，成本開支節省不少，例如可樂飲料的每年消耗量從原來的7000多瓶減為700瓶。呂學耕笑著說：過去業務部門每次都請客戶喝可樂和礦泉水，但改成利潤中心制后，年終多出來的利潤將會分紅給部門員工。

宏盛的轉型升級故事，一路走來雖有波折，但發展策略已更清晰，更加經得起考驗。

小檔案：宏盛控股集團

創立時間：1998年

董事長：鄧宏達

營運長：呂學耕

2011年營收：8500萬美元

2011年營收比例：高端產品45%、中端產品55%

產品：男女用包包、皮包、高爾夫球袋、拉桿袋及旅行箱；

升級成功秘訣：彈性夠快，不讓單一客戶下單比例超過25%；

比客戶更重視品質；善選客戶，不接無利可圖的訂單。