強化項目成本控制實現項目降本增效

許蘭生

中國石化集團第五建設公司 甘肅蘭州 730060

強化項目成本控制實現項目降本增效

許蘭生

中國石化集團第五建設公司 甘肅蘭州 730060

隨著國內建筑業市場競爭日益加劇，市場競爭的實質已由傳統的低價中標為核心的價格競爭轉變為以成本控制為核心的盈利能力競爭。施工企業如何降本增效，提高自身的市場競爭力和盈利能力是每個企業面臨的重要課題。

強化項目成本控制管理，向管理要效益是施工企業經營之本，也是實現項目節約盈利的源泉。本文以我公司內控制度的執行，以及在福建聯合石化項目中實施精細化成本管理的經驗為基礎，

結合本人對項目成本控制管理、實施內容的理解，提出強化項目成本控制，實現項目降本增效的項目經營管理理念，以促進項目成本控制管理得到進一步升華，從而實現項目經營管理科學化。

1 施工企業項目成本管理現狀

國內施工企業目前的項目成本管理模式，大多數仍以簡單成本核算為主，是一種原始的、粗放的、事后監督的模式。施工項目中標時價格往往就很低，而在這種項目成本管理模式下，許多項目又因成本控制不佳，造成企業虧損較大。究其仍然存在的原因，主要是因為：

1.1 管理意識相對落后，對項目成本的認識不足

在當前的許多工程項目中，“重技術，輕管理”的現象依然存在，不問成本，只抓利潤，對成本控制不重視。一些項目的負責人將成本控制只是視為管理流程中的一項工作，將這方面的任務交給財務或計劃部門，自己很少過問。而另一方面，國內建筑市場宏觀的成本管理體制也不完善，使監督作用弱化。這使得項目的成本核算流于形式成為普遍現象，有的甚至篡改數據來應付檢查，成本管理完全沒有準確性和科學性可言。

1.2 企業內控制度執行不力

項目成本管理貫穿于整個項目管理中的每一道工序，不論是事前、事中還是事后，都需要各個部門的共同協作，全面考慮。但是，目前許多施工企業的內部控制制度建設缺乏系統性，相關的配套措施都都沒有得到進一步完善。這使得企業中組織管理分散，各部門都只考慮自己的中心任務。財務部門只從資金上進行成本控制；物資設備部門則只考慮材料的質量，采購是否方便；技術部門則從施工質量、安全等角度考慮。部門之間缺乏溝通，是單一地為自己部門的任務考慮，忽略了成本控制的整體性，不能形成一個有效整體，使項目執行過程中產生了種種問題和矛盾。

1.3 控制方法落后

多數項目都采用事后或事中控制，而忽略事前控制，這樣就很難從根本上控制工程造價。在控制時采用傳統的成本分析法，主要從成本方面來管理，沒有結合項目的質量管理，從而成本控制難以落實到位。以手工操作為主，企業硬件設施跟不上，缺乏現代化管理手段，電算化管理系統的運用還停留在一般水平，由于員工的素質參差不齊，現代化管理方法無法在企業中推廣運用，這些都降低了施工企業成本控制的效果。

2 項目成本控制工作具體方法

2.1 做好項目成本控制策劃工作

以福建聯合石化項目為例。在項目執行前期，根據我公司與項目業主（福建聯合石化公司）簽訂的施工承包合同，項目部與公司簽訂了“項目經營目標責任書”。項目部以此為控制目標，并根據招投標文件、技術文件資料編制了科學合理的“項目成本控制計劃書”，并結合周邊市場各項費用價格環境，編制了周密、科學的施工組織設計和統籌網絡計劃、施工機具使用計劃、材料采購管理計劃、項目管理成本支出計劃、臨時設施使用計劃、人員機具進出場調遣等計劃。“項目成本控制計劃書”和與之配套的這些計劃將項目成本控制按裝置單元進行了細化，分解到各項目組和各專業。同時，對各專業公司項目部制定出具體的成本控制措施和監督考核辦法，使各專業公司對成本控制做到心中有數，按總計劃和月度執行計劃來控制成本與費用支出，以實現項目成本目標。

2.2 落實項目成本控制工作目標

再好的計劃，不認真執行落實都是空話。在福建聯合石化項目中，項目部從成本構成要素進行細致分析，找出具體影響成本的主要因素，制定科學合理執行措施和方法，以達到控制成本的目的，實現項目成本控制目標。項目成本控制工作，具體從以下幾個環節著手抓起：

2.2.1 加強材料管理，制定材料發放領用管理流程

按合同明確項目部與各專業公司的工作界面，劃分費用職責，對材料領用方式、材料保管責任、超領材料轉賬價格等做出明確規定，并執行嚴格的限額領料制度，控制材料費用支出。

2.2.2 加強成本管理計劃的執行力度

嚴格控制現場管理費用、人工工資費及調遣費用支出，確保公司薪酬管理制度和項目管理成本控制計劃的執行力度。

2.2.3 嚴格控制機械使用費

在施工機械租賃合同簽訂時約定了大型機具的月使用臺班數量和靈活的機具進出場租賃要求，以及采取三方確認簽字程序。通過科學合理的統籌調度計劃，建立健全機械使用臺賬，避免現場發生大量機具停工、窩工臺班數量，最大限度地提高機械使用效率。

2.2.4 嚴格控制臨時設施費用

做到統籌規劃、合理布局，既能滿足施工需求，又能大幅降低臨時設施費用支出。

2.2.5 做好專業分包策劃、嚴格控制專業分包成本

在簽訂施工分包合同時約定明確的工作范圍和工作界面劃分，并通過施工任務通知單會簽制，強化材料領用、工程進度和工程結算審批以及工程款項的支付管理流程。

2.2.6 重視過程文件資料的管理

加強施工現場過程資料的搜集和管理，做好工程索賠證據收集工作。

2.2.7 處理好HS E管理與成本控制的關系

在滿足現場HS E管理要求的前提下，最大限度地控制項目現場施工成本支出。

2.3 重視項目成本分析

項目在實施過程中，根據公司與業主簽訂的施工承包合同和項目初期制定的各種成本計劃書，對項目實施過程中產生的各種成本偏差進行分析，以找出項目實際成本與預算成本（目標）產生偏差的原因。通過對項目成本進行定期（月度、季度和年度）的分析，查找造成成本偏差的各種不利因素，以指導和明確后續成本的控制執行方向，并及時采取科學、合理的措施和技術手段進行糾偏，保證項目運行成本始終處于受控狀態。同時，向項目部高層管理人員進行費用交底，確保項目成本控制計劃（目標）的執行力，對完成目標成本任務以及預算控制措施提供可靠保證。

3 項目成本控制的實現手段

在福建聯合石化項目中，我們通過認真分析、研究、執行公司內控制度，并編制、實施符合項目實際情況的項目成本費用內控制度，實現項目成本管理的精細化、規范化、標準化和制度化，從而達到提高項目盈利能力的目標。

內部控制系統要求項目部各個職能部門的工作能夠相互協調和制約，通過業務處理的授權、流程，使項目部各職能部門明確工作目標、范圍和職責、工作權限，使各個部門能夠各司其職、各負其責，避免相互推諉的情況。建立和完善項目部的成本費用內控制度可以提高業務處理工作效率，做到工作檢查有章可循、責任人明確，有利于工程項目各項管理方法的運用與相關管理制度落實，有利于項目成本精細化管理的進一步執行，有利于項目管理目標任務完成，實現降本增效。

3.1 強化內控制度的執行力度

公司內控制度強調流程的規范執行，與項目成本控制目標具有一致性和互補性。重視過程執行是內控制度中非常顯著的特點，無論是對項目部的最高決策者，還是流程中涉及的每個管理成員，內控制度都強調按照流程執行，具有很強的約束力。內控制度強調過程執行的到位和規范，這不僅是項目成本精細化管理需要，也是項目成本管理改進的需要。項目部結合公司內控制度的流程設計和控制點計劃，在項目實施過程中以公司內控制度為行為準則，積極開展各項工作，不僅增強了項目成本控制計劃的執行力度，最終也實現了項目降本增效的目標。

3.2 確立項目全員成本管理理念

項目部根據項目實際情況，制定了符合項目特點的成本費用內控制度，確立項目全員成本管理的理念，以達到將本增效的目標。

項目部成本費用內控制度的流程設計和控制點計劃，是實現項目精細化成本管理的主要途徑，是項目成本控制目標得以實現的主要管理手段。通過項目成本費用內控制度的實施，可以保證工作流程信息的共享，有利于提高管理人員的工作效率，從而間接達到控制成本的目的。項目成本費用內控制度在主要業務流程上的操作管理辦法與關鍵點的控制，對項目整個成本管理具有很強的可操作性，是項目成本管理工作的指導書，既可以確保項目部管理人員的行動方向一致，也在項目成本控制管理上體現了主動性和積極性。

通過成本費用內控制度的實施，管理人員實現了“要我內控”到“我要內控”的思想轉變，項目的全部人員逐步樹立了全員成本控制管理理念，形成了強化成本管理意識，全員降本增效的良好氛圍。

3.3 強化項目成本考核，確保成本控制目標完成

項目部在項目實施過程中，對各職能部門不斷進行檢查、評價、考核，強化成本控制，使內控制度能夠有效融入到項目部的日常管理工作中。按項目部內控制度流程設計和控制點的思路進行成本控制，使項目成本精細化管理的工作得到優化，在內控制度的執行上具有各司其職、認真負責，確保項目實施和項目成本目標的全面完成，對促進項目部強化成本控制降本增效，起到積極的推動作用。

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1672-9323（2012）01-0059-02

2011-11-22）