淺析坪頭水電站合同管理中存在的問題及其對策

熊利劍

(中國水電顧問集團成都勘測設(shè)計研究院，四川 成都 610072)

1 前 言

工程總承包EPC(Engineering, Procurement, Construction)即設(shè)計—采購—施工模式，因其具有創(chuàng)新設(shè)計、縮短工期、降低投資等諸多優(yōu)勢，以及集工程設(shè)計、工程管理和工程施工三位一體的全新項目運作形式，逐漸成為工程發(fā)包的主流模式。奧運期間，國家體育場(鳥巢)、水立方、國家大劇院等工程總承包EPC項目的順利實施，也更加促進了工程總承包EPC模式在我國建設(shè)領(lǐng)域的發(fā)展。

隨著工程總承包EPC模式在我國各項建設(shè)領(lǐng)域的蓬勃開展，其在項目運作過程中所暴露出的問題也亟待正視與解決。特別是在合同管理方面，因法律、法規(guī)及制度的不健全，合同管理認識的不到位等，當前我國工程總承包EPC項目普遍存在合同管理缺失或缺位現(xiàn)象，已成為總承包項目實施有效建設(shè)管理工作不容忽視的問題。筆者以合同管理的重要性，以及所從事的坪頭水電站總承包合同管理工作體會為出發(fā)點，針對坪頭水電站總承包合同管理工作存在的問題提出一些個人見解，供參考。

2 工程總承包合同管理的重要性

合同是開展總承包工作的重要前提。目前總承包企業(yè)(總包方)所簽訂建筑工程合同主要有三類：與發(fā)包人(業(yè)主)簽訂的總承包合同；與專業(yè)分包商及勞務(wù)分包商簽訂的分包合同；與材料商或設(shè)備供應(yīng)商簽訂的購銷合同。總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責，而分包企業(yè)和材料及設(shè)備供應(yīng)商則按照分包合同或購銷合同的約定對總承包企業(yè)負責。為此，工程總承包工作能否順利開展，是與有效地合同管理工作密不可分的。

合同管理是指企業(yè)對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止是合同管理的內(nèi)容；審查、監(jiān)督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。合同管理全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同失效為止。不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。系統(tǒng)性就是凡涉及合同條款內(nèi)容的各部門都要一起來管理。動態(tài)性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。當前合同管理已成為與進度管理、質(zhì)量管理、成本管理、信息管理等并列的一大管理職能，是工程項目管理的核心與靈魂。在工程建設(shè)中，沒有合同意識，則工程項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率。而如果沒有有效的合同管理，則有效的工程項目管理就無從談起，當然也就不可能實現(xiàn)工程項目的目標。

3 坪頭水電站總承包項目合同管理現(xiàn)狀及分析

3.1 現(xiàn) 狀

3.1.1 風(fēng)險防范意識有待提高

總承包合同在初設(shè)階段簽訂，因設(shè)計深度不足，或簽訂時未預(yù)見某些不確定因素，風(fēng)險容易被轉(zhuǎn)移至總承包方。不可抗力、價格調(diào)整、地質(zhì)變化等風(fēng)險的分配是總承包合同管理需要解決的重點及難點。

3.1.2 合同管理形式上是輕總包合同、重分包合同

(1) 傳統(tǒng)觀念認為總承包合同為總價合同，往往只注重總包合同的簽訂工作，而對其執(zhí)行過程中因業(yè)主原因造成的總包方工程延誤或增加工程費用等較少向業(yè)主追加工程投入。

(2) 總承包合同重商務(wù)條款，對工期和造價的確定投入的精力多。由于在初設(shè)階段簽訂合同，對項目的技術(shù)要求不甚明確，甚至含糊，不易掌握業(yè)主對最終產(chǎn)品的滿意度。

3.1.3 總包合同簽訂后缺乏合同交底

合同簽訂時，上至領(lǐng)導(dǎo)干部、下至具體經(jīng)辦工作人員都很重視，但一旦合同簽訂后，對合同分析和合同交底往往不夠重視，甚至忽視了這項工作，合同簽訂與合同執(zhí)行脫節(jié)，合同執(zhí)行人員無法全面掌握合同總體情況，致使合同存在的問題被束之高閣，給今后的合同管理工作埋下了諸多隱患。

3.1.4 分包合同內(nèi)容不夠嚴謹

(1)合同文字不嚴謹，容易發(fā)生歧義和誤解，導(dǎo)致合同難以履行或引起爭議。如坪頭水電站首部樞紐分包合同某材料價差補償條款表述為“由于柴油、炸藥的價格漲幅超過了15%時，發(fā)包人同意按年度對超過15%部分的這兩項材料費對分包人進行補償”就存在歧義，因材料價差是全額補償還是15%以上部分進行補償表述不清，導(dǎo)致合同難以履行，引起合同當事雙方的爭議。

(2)合同條款約定前后矛盾。合同條款對同一事件約定不一，造成合同執(zhí)行力下降。如合同專業(yè)條款規(guī)定“當混凝土級配或強度等級發(fā)生變化時，只相應(yīng)地調(diào)整直接材料價差。”而合同技術(shù)條款規(guī)定“由于設(shè)計修改而引起某項混凝土標號發(fā)生變化，這種改變不屬新增單價，按改變后的混凝土標號與原混凝土標號的水泥用量差的凈價，在原合同單價的基礎(chǔ)上增減后，經(jīng)監(jiān)理人認可、發(fā)包人批準后，作為結(jié)算單價。混凝土級配和齡期的調(diào)整，原合同單價不作改變。”可看出前條款對素混凝土整個單價進行調(diào)整，而后條款僅對水泥價差進行調(diào)整，條款約定內(nèi)容明顯矛盾。

(3)合同條款不全面、不完整。如合同條款都約定發(fā)包人應(yīng)按時向承包人支付工程進度款，但并未約定工程進度款的專項用途，而在進度款實際支付之后，承包人因償還各項欠款(包括公司總部欠款、設(shè)備租賃欠款等等)，而導(dǎo)致現(xiàn)場施工資金減少，不利工程高效、順利開展。

3.1.5 變更管理工作重要性認識不足

(1)設(shè)計工作為總承包模式之首，但當前對此重視程度不足。隨著招標設(shè)計及施工圖設(shè)計工作的開展，設(shè)計深度逐步加深，變更項目增加較多，若不重視初設(shè)工作，易導(dǎo)致投資突破。

(2)缺乏有效的變更管理機制。因沒有形成有效的變更管理工作流程，合同執(zhí)行中的變更往往不能被合同經(jīng)管人員第一時間發(fā)覺，多數(shù)情況下都是事后補報變更申請，合同條款規(guī)定的變更評審成了“走過場”，評審意義大打折扣；因變更已實施，已無法進行方案的比選，變更評審會變成了“變更項目通知會”。

3.2 原因分析

(1)水電工程特殊性。由于水電工程施工工期長、施工環(huán)境復(fù)雜，水電工程總承包施工制約因素眾多，且有不少因素雖可預(yù)見，但其發(fā)生結(jié)果卻無法準確預(yù)測，給總承包建設(shè)管理工作帶來諸多隱患。

(2)認識原因：

①當前水電設(shè)計院主導(dǎo)總承包管理采取矩陣式管理，設(shè)計、施工、采購各部門為平級單位，雖為施工主導(dǎo)，但受行政權(quán)利制約，無法有效開展工作。設(shè)計從業(yè)人員還是以普通設(shè)計任務(wù)看待總承包工作，設(shè)計優(yōu)勢無法發(fā)揮。②缺乏對合同管理的清晰認識。合同管理是合同洽淡、草擬、簽訂、履行、變更、中止或解除的全過程管理，合同產(chǎn)生在合同管理的前期階段，在這一階段往往受到高度重視，而一旦簽訂，施工任務(wù)到手，就會忽視合同管理，忘記合同履行過程實質(zhì)為合同雙方權(quán)利、義務(wù)的實現(xiàn)過程，因而多數(shù)合同管理問題發(fā)生在合同履約階段。

(3)合同管理人員受自身能力的限制，缺乏對合同的實質(zhì)性認識，故而無法有效地開展合同管理工作。

4 坪頭水電站總承包合同管理的對策

4.1 樹立合同意識，普及合同管理的觀念和知識，提高風(fēng)險防范意識

應(yīng)該意識到合同管理不但是合同管理人員的職責，而且是整個團隊應(yīng)具有的素質(zhì)。通過理論知識的學(xué)習(xí)，不斷強化全員合同管理意識，總結(jié)合同管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，提高合同管理水平及風(fēng)險防范意識。

4.2 落實合同交底制度

合同交底是分解合同責任，實行目標管理的必要前提。在總承包合同簽訂后，具體的執(zhí)行者是項目部人員。項目部從項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應(yīng)該認真學(xué)習(xí)合同各條款，對合同進行分析、分解。項目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項目各部門負責人進行“合同交底”，對合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險作出解釋和說明，項目各部門負責人要向本部門管理人員進行較詳細的“合同交底”，實行目標管理，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為總承包方的合同責任、工程范圍以及法律責任。

4.3 建立合同實施的保證體系

(1) 建立合同管理規(guī)章制度。工程總包方因其所處的特殊地位，需要處理大量的與業(yè)主、與各分包商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系的事務(wù)性工作，因而規(guī)范嚴密的制度化管理是十分必要的。一方面建立定期或不定期的協(xié)調(diào)會制度；另一方面，對于一些經(jīng)常性的工作應(yīng)訂立工作程序，按質(zhì)量保證體系進行工作，使管理人員有章可循。

(2) 建立文檔系統(tǒng)。項目各職能部門應(yīng)有專人對涉及本部門合同性事務(wù)資料(包括工程量簽證及來往文函等)進行收集、整理和保存。完善的文檔管理對日后可能進行的工程索賠與反索賠有著重要的作用。

(3) 建立報告和行文制度。總包方和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進行，口頭指示等也應(yīng)以補發(fā)書面文函的形式予以補充。工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實在紙上，使工程活動有依有據(jù)。這是日后工程變更及索賠的重要依據(jù)。

(4)加強合同變更管理。隨著工程的開展，工程變更項目必然會發(fā)生。因總包合同與分包合同的合同性質(zhì)不同，往往分包合同的變更比總承包合同變更更加頻繁，為此，總包、分包雙方在合同訂立之時就已在合同文件中注明了變更的范圍和內(nèi)容、變更程序及方法等。但從當前變更項目的實施來看，雖有合同上的規(guī)定，卻很難快速地按正常的變更程序(申請—評審—實施—驗收)審定變更單價及費用，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是評審滯后(原因前已述及，在此不再贅述)，直接導(dǎo)致變更費用審定不及時；二是忽視變更項目工程量簽證工作，工程量確認不規(guī)范，以至難以形成完善的變更文件(包括申請、批示、費用報告及其工程量簽證)，致使變更流程久拖不決。后果是分包人變更工作已實施完畢，只因變更程序未走完，而無法得到相應(yīng)費用。鑒于此種情況，建議從以下三點加強合同變更管理：

① 強化變更評審會議作用，根據(jù)工程進展情況定期召開由總包、監(jiān)理、分包人共同參加的變更評審會議，批量評審有關(guān)變更項目。以會議紀要形式確認變更項目及評審結(jié)果，避免項目部內(nèi)部職能各部門分別簽字、評審的模式。其好處是：可大大縮短變更文件流轉(zhuǎn)時間，加大變更工作處理的時效性；通過會議形式，三方能夠充分的溝通，避免因信息不對等造成工程量簽認不及時。

②細化變更程序及變更管理辦法，明確總包、監(jiān)理、分包人各部門變更管理職責，達到多部門協(xié)同工作，加強變更處理速度。

③ 變更單價確認及工程量簽證同步進行。合同經(jīng)管人員在按變更單價審核辦法審定單價的同時，應(yīng)協(xié)助工程部人員完成計量簽證工作，并做必要的變更項目說明。工程部人員應(yīng)會同分包人向合同經(jīng)管人員介紹變更項目實施方案、工藝、工序等信息，以利變更項目單價的審定。

(5)深化合同索賠管理及索賠費用審核的研究。工程索賠是指在工程實施過程中，依據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，承、發(fā)包雙方任何一方因合同對方過錯造成損失時，向?qū)Ψ教岢龅慕o予補償或賠償?shù)臋?quán)利要求。

在坪頭水電站總承包項目上，因物價上漲、用工成本增大、工期延誤、地質(zhì)條件變化、地下洞室涌水等原因，分包人多次向總包方提出索賠要求。由于索賠費用高，更使索賠管理成為了合同管理工作中的難點。鑒于索賠管理工作的特殊性，總包方應(yīng)從索賠與反索賠兩個角度深化相關(guān)管理工作：

① 強化審核分包人費用索賠要求

a.審查索賠證據(jù)是否合理

■索賠理由是否與合同條款、有關(guān)法規(guī)條款相抵觸，論述索賠理由是否有理有據(jù)，具有說明力，索賠依據(jù)是否充分合理。

應(yīng)注重索賠成立邊界條件的研究。如地下洞室涌水多大時，有關(guān)索賠才能成立。目前合同規(guī)定“涌水較大時，發(fā)包人補償承包人抽排水費用”較為籠統(tǒng)，合同條款執(zhí)行力不足，容易引起合同雙方爭議。

■注重索賠事項發(fā)生的責任認定，承發(fā)包雙方應(yīng)以劃分的責任范圍各負其責。

■分包人是否按照合同約定期限提交索賠報告、索賠依據(jù)及費用。

b.計價辦法是否合理

■公正合理地審查施工單位費用索賠要求，確定合理的費用組成內(nèi)容。

■確定索賠合理的計價方法。采取合理的計價方法能夠準確、合理地確定索賠費用，為此應(yīng)注重索賠費用計算方法的研究。如在停工損失費用計取時，承包人租賃設(shè)備費用如何計算的研究。

■正確區(qū)分停工損失費和降效損失費。凡是改做其他工作都不能計取停工損失費的，可以適當補償降效損失費。

■趕工措施費的認定。由于施工單位引起工期滯后而加速趕工的，不應(yīng)計取其趕工措施工費。

②深化反索賠工作的開展

a.總承包方應(yīng)強化反索賠意識。對業(yè)主及分包人在合同履約中的違約責任進行索賠，包括工期延誤的反索賠、施工缺陷反索賠等。

b.強化自身管理，降低索賠風(fēng)險

■努力營造良好的施工環(huán)境。減少應(yīng)停電、甲供材料供應(yīng)不及時導(dǎo)致的分包人索賠。

■加強工程設(shè)計管理。減少因設(shè)計錯誤或供圖延誤，導(dǎo)致分包人窩工及返工損失；減少因設(shè)計提供的工程地勘資料與實際不符而增加的工程損失。

■盡量杜絕因招標文件、合同文件編制漏洞或用語不詳導(dǎo)致的分包人索賠，努力降低總包方的被索賠風(fēng)險。

5 結(jié)束語

合同管理是自工程招投標開始、經(jīng)歷合同執(zhí)行，直至質(zhì)保期滿收到質(zhì)量保證金止，橫貫整個工程建設(shè)的管理工作。合同管理作為工程建設(shè)管理不可或缺的重要工作，是確保工程項目得以順利實施的有力保證。針對當前我國總承包合同管理工作亟待解決的問題，結(jié)合工作實際，提出了幾點合同管理辦法和建議。同時，也希望通過對有關(guān)問題的探討，以期引起業(yè)界同仁的重視，促使我國總承包合同管理工作得以良好的發(fā)展。