大眾汽車：信心與信任（上）

張帆

1984年，當(dāng)大眾力排眾議進(jìn)入中國之時(shí)，迎接他們的并非如今日花團(tuán)錦簇般的“金磚中國”，而是經(jīng)濟(jì)落后、居民消費(fèi)能力低下、汽車市場(chǎng)規(guī)模狹小、缺乏汽車配套體系的“欠發(fā)展國家”中國。大眾在中國的成功，是其公司歷史上最成功的一次戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，其對(duì)中國市場(chǎng)的信心與信任貫穿始終，體現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售、品牌建設(shè)、售后服務(wù)的方方面面，是早期進(jìn)入潛力市場(chǎng)而又取得輝煌成績(jī)的典型代表。研究他們的成功因素，或許是離我們最近的又最具有參考性的案例。

成功因素之一 管理人員的質(zhì)量

并不是所有的外來者都會(huì)受到英雄般的接待，當(dāng)然也并不是所有的外來者都以平等尊重的態(tài)度來到一個(gè)陌生的地方。因?yàn)闅v史、文化與社會(huì)條件的差異，去往“欠發(fā)達(dá)國家”投資建廠，往往首先就要解決來自文化差異上的沖突問題。曾先后擔(dān)任上海大眾總經(jīng)理、黨委書記和桑塔納轎車共同體理事長的王榮鈞曾回憶說，“當(dāng)時(shí)，改革開放時(shí)間還不長，對(duì)于與外國人合作，企業(yè)內(nèi)部還存在著許多思想上的分歧。一提共贏，就總怕自己會(huì)吃虧，怕我們的錢都被外國人賺跑了。甚至，有些人非但不主張合作，還打定主意要和外國人斗！”初到中國，大眾碰到問題并不是最獨(dú)特的，但應(yīng)該是解決得最好的。

如何消除雙方文化背景差異帶來的不信任感，是項(xiàng)艱巨的任務(wù)。要?jiǎng)偃芜@樣的工作，關(guān)鍵的成功因素是現(xiàn)地管理人員的質(zhì)量。被大眾前總裁卡爾·哈恩稱之為“完美組合”的馬丁·波斯特和漢斯-約阿希姆·保爾成為最初大眾派往上海的高級(jí)管理人員。在轉(zhuǎn)往上海之前，馬丁·波斯特曾任奧迪人事董事，保爾則在大眾的卡塞爾變速器廠擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)（當(dāng)時(shí)，那是世界上最大的變速器廠）。兩人能力互補(bǔ)，性情相合，都因其“創(chuàng)造性的企業(yè)家行為”而受到中國政府的高度贊賞，被中國人當(dāng)作合作伙伴和“平等”的朋友。1977年，馬丁·波斯特還當(dāng)選為上海市的首屆榮譽(yù)市民。

而大眾啟用具有華裔背景的李文波作為其北京辦事處的負(fù)責(zé)人，哈恩在回憶錄曾不止一次提到過“李文波博士極好地完成了聯(lián)絡(luò)人和雙方重要顧問的角色，他的良好聲譽(yù)甚至允許他隨時(shí)可以給中國的副總理直接打電話—真是個(gè)罕見的特權(quán)。”

至今，大眾汽車依然保持著重視中國、保證派遣高質(zhì)量人員前往中國的傳統(tǒng)，而在中國為大眾開土拓疆的高管們，也必將受到大眾進(jìn)一步的重視。將在2012年9月1日正式生效的一份大眾全球高管的調(diào)整名單中，曾任一汽-大眾奧迪總經(jīng)理的安世豪正式升任斯柯達(dá)全球營銷及銷售董事。上海大眾副總經(jīng)理唐睿思將擔(dān)任大眾品牌乘用車營銷總監(jiān)。從中不難看出，曾執(zhí)掌中國業(yè)務(wù)的高管均得到升遷，中國成為大眾高管最友好的上升通道。

成功因素之二 百聞不如一見

增加互相了解的機(jī)會(huì)無疑也是跨越文化障礙的重要手段。大眾公司的戰(zhàn)略是“百聞不如一見”，讓企業(yè)哲學(xué)在現(xiàn)場(chǎng)付諸實(shí)施最能說明問題。在上海大眾公司第一次召開董事會(huì)的前月，大眾邀請(qǐng)了包括當(dāng)時(shí)中國汽車工業(yè)公司董事長饒斌、上海副市長李肇基以及上海大眾中方董事會(huì)成員共同飛赴巴西、墨西哥、加拿大和美國，考察大西洋彼岸的大眾生產(chǎn)基地。在那次被大眾稱為“成功的不能再成功”的考察中，大眾向中方展示出作為全球化的企業(yè)集團(tuán)，他們是如何在其他國家組建生產(chǎn)和銷售，并達(dá)到較高的質(zhì)量水平的。中國人通過親眼目睹了解到大眾如何在陌生的國度里作為負(fù)責(zé)人向市民開展工作，如何建造工廠和當(dāng)?shù)氐呐涮坠I(yè)網(wǎng)絡(luò)，安排銷售和售后服務(wù)，提供生活設(shè)施和關(guān)心員工生活。

這些參觀帶來的突破，促成了很多同大眾汽車密切合作的實(shí)際決定。同時(shí)，在共同訪問的過程中，未來的同事得以有足夠的時(shí)間互相了解、切磋，甚至于每當(dāng)飯后便坐在一起興致勃勃的聊天，這有助于雙方的團(tuán)員形成了密切的私交。哈恩與波斯特的回憶錄中都提到了這一點(diǎn)，他們都用了同樣的表述方式，“努力而小心翼翼”的維持著這樣的關(guān)系。

大眾公司也在努力盡早地了解和適應(yīng)中國。在最初的日子里，他們的最高管理者不僅經(jīng)常往返于狼堡與北京、上海，也數(shù)度親自去往安亭、十堰和長春。甚至在沒有任何跡象表明波斯特會(huì)成為第一個(gè)大眾派往中國的高級(jí)主管之時(shí)，這位時(shí)任奧迪董事的“先驅(qū)者”便從中國友協(xié)的代表團(tuán)溜出，親眼目睹了這片將成為上海大眾的地方。盡管，波斯特形容當(dāng)時(shí)的情景“與我們想象中的生產(chǎn)廠房風(fēng)馬牛不相及”，親身的感受仍然促成了他要“重新定位世界另一面”的決心。

成功因素之三 尊重與溝通

波斯特在他的回憶錄中寫道，“德方的技術(shù)人員是高素質(zhì)的專業(yè)人才，但卻不一定是溝通的專家。當(dāng)中國人提出質(zhì)疑的時(shí)候，他們往往會(huì)失去理 智。而中方在最開始的時(shí)候，可能低估了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向有中國特色的社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求是一種內(nèi)在的轉(zhuǎn)變。”解決這些矛盾的方法是尊重與溝通。他總是在強(qiáng)調(diào)：“我的辦公室門是向每個(gè)人敞開。于是很多中國人鼓起勇氣，敢于帶著問題來找我們。”

“德國人意識(shí)到僅僅向某個(gè)人施加壓力，是毫無意義的。”波斯特寫到，“那個(gè)人會(huì)覺得要求過高，最糟糕的情況是，對(duì)自己絕望。” 當(dāng)雙方意見相左而又僵持不下的時(shí)候，他建議，“我們不妨首先尊重中國人的建議。如果實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)這是錯(cuò)的，中國人自然會(huì)修正過來。”不得不說，在堅(jiān)信自己是正確的時(shí)候，做到這一點(diǎn)需要非常大的勇氣。

而幾乎每個(gè)初入“欠發(fā)達(dá)市場(chǎng)”的企業(yè)，除了要與當(dāng)?shù)睾献骰锇闇贤ㄖ猓蛘吒鼮橹匾氖桥c政府溝通，大眾也不例外。1986年，來自各方面要求大眾國產(chǎn)化的聲音不絕于耳。當(dāng)時(shí)的中國汽車工業(yè)公司總經(jīng)理陳祖濤在紐約出版的《商報(bào)》上，對(duì)大眾提出了四條指責(zé)：第一，大眾有意拖延國產(chǎn)化工作；第二，向中國的配套廠商，比如在喇叭零件上，提出了比自己遵循的還要高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；第三，以不斷變化的技術(shù)要求，拖延中國零件的生產(chǎn)，比如方向盤的認(rèn)可；另外，第四條指向發(fā)往德國用于測(cè)試的樣件，發(fā)貨一兩年后，音訊全無。面對(duì)來自如此高端而具體指責(zé)，大眾感覺到事態(tài)的嚴(yán)峻。

在回憶這段經(jīng)歷的時(shí)候，波斯特詳細(xì)描繪了他與李文波博士是如何帶著兩個(gè)方向盤和一個(gè)喇叭拜訪陳祖濤的經(jīng)歷。他以手中的方向盤向陳祖濤形象地描繪了如果屈就于中方希望認(rèn)可的方向盤，會(huì)發(fā)生怎樣的事情。他發(fā)誓說，“這種二流設(shè)備肯定不會(huì)是中方所愿見”，他直截了當(dāng)?shù)陌l(fā)問“難道中國人是二流人，所以人們才可向他們提供二流安全嗎？”這對(duì)陳祖濤產(chǎn)生了巨大觸動(dòng)。

而關(guān)于喇叭問題，的確在當(dāng)時(shí)德國大眾對(duì)喇叭的達(dá)標(biāo)要求只有5萬次，可這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是建立在德國國內(nèi)一般不允許汽車鳴笛之基礎(chǔ)上的。而中國的情況不一樣，那是個(gè)滿大街都能隨便按喇叭的時(shí)代。經(jīng)過上海大眾兩個(gè)月的實(shí)際測(cè)驗(yàn)，一輛車上喇叭的使用次數(shù)已經(jīng)超過了10萬次。因此才將汽車?yán)鹊臋z測(cè)標(biāo)準(zhǔn)提高到了10萬次。

波斯特記得，在談話的最后，陳祖濤從身上掏出了隨身帶的鑰匙，上面掛著一個(gè)小小的銀色的奧迪四驅(qū)模型，說：“我從其他公司那里獲得了很多類似的掛件，但我卻選擇了你們。”他似乎是用這一行動(dòng)表達(dá)他對(duì)大眾的支持。（待續(xù)）