稻盛和夫對話禪的啟示錄

樊力 雷輝

今天，中國人的精神匱乏與三十年前的物質匱乏一樣令人心痛在品格高尚的人永遠是少數的人類社會，稻盛在坐著一項點燃他人心燈的工作。

有位中國老板開始禪坐并追問自己到底想要什么，試了幾天后，這位老板哭了：我盤腿坐在那里想了半天，腦子里還是跑車和美女。他問我們，自

車門打開，重慶嘉陵江邊。稻盛和夫從助理手中接過一支煙，點上。

2012年6月，這個季節的山城重慶已經有些悶熱，街上賣梔子花的小賑都躲在了樹蔭深處。稻盛和夫穿著深色的西裝，對路邊販賣的荸薺、車厘子充滿了興趣，如果不是他從衣兜里掏出的那把日本小折扇，周圍的人絕不會將這位80多歲的老頭與東方德魯克的形象串聯到一起。

今天，越來越多的本土企業家將目光轉移到稻盛和夫身上。他的理論似乎更接地氣，其商業人生的精彩程度也更能瓦解今天中國人在彼此忽悠中養成的自我警惕——其先后創辦了兩家世界500強企業，京瓷50年從未虧損。2011年他的京瓷與第二電電(KDDI)合并銷售額5萬億日元，稅前利潤近6000億日元。

而年近八十，稻盛和夫又以門外漢的身份去了日航，6個月后日航扭虧為盈。更重要的是，這位被稱為日本經營之神的企業家，如今還住在一間不過140平方米的房子里，沒有保姆，由78歲的夫人操持家務。

—稻盛和夫在重慶駐留了70多個小時，我們近距離跟訪，想還原一個真實的稻盛和夫，因為這三十多年來被拔高和神化的人太多了。

敬天愛人。幾十年來，稻盛和夫不斷在東方哲學基座上汲取商業智慧，反復強調商業的利他之心，但商場畢竟也必然是一個利己主義昌盛的地方啊，不然哪里會有需求，哪里會有供給?于是，兩種邏輯在起點上的相互對抗，造就了一種全新的營養。

這些營養，我們都知道，但稻盛不同的地方在于他幾十年如一日地真信。這一點以下的篇章可以證明。

只是問題的關鍵是，這些并不新鮮的甚至可以稱之為基本價值觀的“營齊”，真能讓數千年來精神上并沒有根的中國商人群體產生質變——進而改變他們的活法嗎?

6月4日，大足石刻圣壽寺，稻盛和夫從錢包里掏出20元人民幣，買了3支香、兩支燭。受家里長輩影響稻盛自小信佛，65歲也曾在日本圓福寺出家，過了一段時間苦行僧的生活。

禪的行囊，稻盛和夫背了八十多年。那些在他精神世界里筑起無形山脈的大師全部來自東方：印度佛陀、泰戈爾、王陽明、明治維新三杰……他用一種簡單得甚至有些空洞的東方哲學，向那些主流的西方經營智慧說不。

是的，商業不是冰冷的游戲，退后三步看，全是人性的哲學。八十年，造就稻盛和夫的六個關鍵時刻，能夠說明稻盛和夫經營哲學中商業與哲學的關系。

關鍵時刻

血誓和血誓

54年前的那個冬天，日本京都，稻盛和夫和他的八個伙伴創辦了京瓷。

具體的創業場景在今天的中國隨處可見，比如雷軍和他的7個伙伴在喝完一鍋小米粥后宣布小米公司成立，而京瓷的成立畫面更具戲劇感——稻盛和夫大喊一聲，為了不忘今天，讓我們血印盟誓。

于是，幾個人紛紛割破自己的小拇指，按下手印。

粗線條地勾勒此時的稻盛和夫，我們聯想到的第一個字眼是“憤青”。比如，他自鹿兒島大學工學系畢業之后一度找不到工作，雖然也參加了幾次帝國石油等公司的招聘考試，但因為沒有“后門”，沒有一家公司愿意錄用他。說到這，今天那些進不了中石油的中國畢業生可以寬慰了，因為說不定上帝正準備讓你成為小稻盛和夫。

彼時的稻盛也沮喪抱怨，“社會如此不公平，反正找不到正經工作，索性就去當一個流氓。”他也曾經到京東鬧市區的幫派事物所門前徘徊。

當然，幸好沒進去。

再后來，稻盛和夫進入了一家名為松風工業的絕緣子制造公司。松風工業是一家問題公司，積重難返，稻盛拼了三年，心生去意。

于是決心創業。決心創業的稻盛除了自己在鎂橄欖石陶瓷領域積累的專業性外，一無所有。但這個27歲小伙子牛氣的地方在于，盡管自己一無所有，卻四海之內皆兄弟。

一位叫作西枝先生的日本人甚至抵押了自己的房產幫助他創業。西枝事前曾征求夫人意見：“這個家有可能被沒收的哦!”而他的夫人卻笑著說：“一個男人這么欣賞另一個男人，我也沒辦法了。”

1958年，日本的電視機銷量突破100萬臺。這一大背景讓生產陶瓷高頻絕緣材料的京瓷公司充滿希望。創業初京瓷的唯一客戶是松下電子。和松下電子的合作機會源于稻盛和夫在松風工業時與之進行的合作。簡言之，稻盛在創業前積累了技術也積累了人脈。

京瓷第一年，銷售額2600萬日元，凈利潤300萬日元。很快，在京瓷成立第三年的時候，稻盛和夫遇見了他人生的第一個管理難題。觀照稻盛和夫經營智慧的形成脈絡，這一難題可以視作其人生的第一個關鍵時刻。

——前一年進入公司的11名員工找到稻盛，猛然遞給他一封請愿書，要其做出定期加薪水福利的承諾，不然就集體離職。

離職就離職唄，此時的稻盛也是血氣方剛。他覺得京瓷還是一家小公司，自己辛苦創業連鄉下的家人都還沒照顧好，卻被要求照顧好員工的一生，他的糾結類似于一個辛苦工作的男人連自己的父母都沒有看顧好，卻被要求先伺候好別人的父母。

起初，稻盛分別找這些員工談話，企圖各個擊破。殊不知，這11名員工竟然也私下立下血誓，聯合同進同退。

血誓?自己創業初不也同樣血氣方剛?那背后是多么大的決心和勇氣啊。而當初自己創業是為了實現自己作為一名技術人員的夢想，但是現在作為公司領導者有必要保證每一名員工的夢想，每個人都有過青春有過夢，所謂人人平等，難道自己真的要用手段失去人心?

稻盛和夫最終滿足了那兒名員工的要求。

他說，“我不想說一些不負責任的話，但如果我背棄了此時的誓言，你就可以拿刀把我捅了。”

關鍵時刻

阿米巴不是家庭聯產承包制

京瓷號稱生產性能卓越的高頻絕緣材料，為了開拓客戶，稻盛遍訪日本電子管生產企業。其中某些廠家表示了興趣，“既然你們說自己的產品無所不能，那能否生產這種?”說著便拿出圖紙——幾乎所有產品都是在日本前所未見的，而且精度和性能都是當時技術無法達到的。

稻盛毫不含糊，“我們可以做”。在他看來，訂單若是沒有難度，客戶肯定會把單子交給有規模的大廠，此時的京瓷不過無名小卒，只能死馬也當作活馬醫了。

研發沒有相應設備，只有到有條件的廠商租用。時間是在對方工廠下班之后，于是通宵研發成了家常便飯。

比如某款陶瓷的裂縫問題曾讓稻盛犯難，一般在烘干這種大型粘土制品時會使用烘干室，但是京瓷沒有財力購買這種設備。最終稻盛竟然選擇用布把濕陶器包起來，像抱嬰兒一樣抱著它睡在窯邊，時不時吹氣，使每一面均勻烘干?？恐@種笨辦法，產品合格率提高了百分之五十。

搞笑的是，幾年后某大企業烘干大尺寸圓筒陶瓷時也采用了這種布包的辦法，還申請了專利。

日本市場畢竟有限，京瓷成立第四年時，稻盛去美國開拓市場。那是他第一次出國，為此還專門適應了一段時間西式馬桶。而按照當時1美元兌換360日元的匯率，稻盛從公司提走的100萬日元對于彼時的京瓷絕非小數。簡言之，他要賭一賭。

殊不知一個月下來，美國客戶對京瓷的產品稱贊有加，可一旦進入商業談判便立馬顯示出輕蔑。稻盛覺得受到了恥辱，再想到日本工廠正緊缺資金，100萬日元無聲無息地打了水漂，更是悲憤。

恰好此時美方為稻盛搗鼓了一臺臨別酒會，在座一位美國女辦事員臨時起意，要求稻盛表演一下空手道。稻盛環顧四周，找來十五張塑料板，啪地一聲塑料板裂成兩半，而自己的手指也鮮血淋漓…

海外之路并未就此停止。1964年年底，中國香港微電子公司開始委托京瓷生產用于晶體管的陶瓷串珠，緊接著美國飛兆半導體公司也下來訂單。此時，京瓷創業已五年，公司規模從最初的28人壯大到了150多人。

——此處可以看作稻盛經營哲學形成的第二個關鍵時刻。

如何解決創業團隊往往能夠共苦而不能同甘的問題，企業十個人時大家心連心，那么一百人甚至一萬人時呢?

為什么那些跨國集團重金打造的項目往往干不過創業型小公司?因為當資源足夠多的時候，你最終往往形成一個低效的資源配置。各大部門相互掣肘，大公司項目負責人的年薪甚至都超過了創業型公司一年的運營費用。這怎么玩?相反，當你資源緊缺時，配置反而能夠得到優化，因為你被逼得只能抓住最后幾根稻草。

——稻盛和夫創造了支撐京瓷未來幾十年發展的“阿米巴”經營方式。

阿米巴經營的實質是將公司由大變小，通過獨立核算制發揮每個人的積極性，尋回小公司精神。

比如某陶瓷產品有混和、成型、燒結、精加工四道工序，就將這四道工序分成四個“阿米巴”，每個“阿米巴”都像一個小企業，都有經營者，都有銷售額、成本和利潤。“阿米巴經營”不僅考核每個“阿米巴”的領導人，而且考核到每個“阿米巴”人員每小時產生的附加價值。這樣就可以真正落實“全員經營”的方針，發揮企業每一位員工的積極性和潛在的創造力。

今天，在京瓷已經形成3000多個阿米巴組織，阿米巴經營已經超越京瓷，為更多企業學習模仿。

采訪中，當我們問稻盛和夫這一旨在激發個體創造力的制度設計和幾十年前的中國家庭聯產承包責任制有何異同時，旁邊的白立新博士給出了自己的回答一家庭聯產承包可以讓每戶家庭將各自的田地種好，但田與田之間的公共區域卻不一定；而阿米巴則不然，因為這套制度的運行基座，必須是敬天愛人哲學思想的真正深入人心。

關鍵時刻

迎戰第一次石油危機

“月銷量達到10億日元，我們就去夏威夷!”1973年，稻盛和夫向全體員工許諾。這一目標的達成相當于要在去年基礎上翻一倍。

然而人算不如天算，1974年全球石油危機撲面而來，石油危機導致訂單銳減，產業界裁員風潮彌漫。連一直堅持不裁員的京瓷也不得不減薪和換崗。

一部分從一線撤下來的員工在展會之后就負責在園區內除草、整理花壇，看著曾經在生產一線干得熱火朝天的同事如今成了閑人，銷售部門的同事路過時非常尷尬。他們在大會小會上強調，一定要把訂單帶回來，請大家忍耐一下。

看到這里或許你會驚訝，一家公司員工間的相互關系真能如此和諧?稻盛和夫在管理人心上的武功確實不是蓋的，換一種更文藝的說法，稻盛管理哲學的核心不過是遵從了人類社會最簡單的基本價值觀，比如誠信，比如彼此關愛，只不過他是一直在這樣做，而其他人或許只是嘴邊上說說，又或許心血來潮時偶爾做做。

那么，稻盛是怎么具體構建公司統一意志和整體合力的呢?

2010年，他曾經對中國的管理學者王育琨說，一種思想要想貫穿到每個人心里去，還真得學習《圣經》的做法。通過每日早課的形式，京瓷重復地向員工傳遞稻盛哲學。別小看這些重復，這是把頭腦的指示轉化成你身體智慧很重要的手段。沒有重復，就無法跨越人與人之間的萬丈鴻溝。

創業以來，京瓷一直堅持搞聯誼會。員工們定期喝酒聊天，酒喝多了就容易說真話，真話說出來了，關系就近了。1969年京瓷員工已近1000人，當年稻盛參加了20次聯誼會，1973年京瓷搞了45次聯誼會，1976年56次，1978年60次……

1971年，京瓷在大阪證交所和京都證交所上市。稻盛履行了當初的大家庭主義，推出員工入股的政策，當時京瓷超過百分之八十的員工都是股東。

——回到稻盛和夫人生中的第三個關鍵時刻。1974年石油危機期間，確實是稻盛這一生企業經營中最困難的時刻。這一點他自己也有類似的表述。

思考眼中的稻盛和夫

稻盛和夫的重慶四日

6月2日，稻盛和夫的包機從日本直飛至重慶。1700多名本土企業家也匯聚于此。在中國，一個人能夠得到“前呼后擁”待遇的原因，大家都懂的。但稻盛和夫受到的“前呼后擁”，卻與權力、金錢無關。

稻盛下飛機后去的第一站是當地一個靠著長江的民俗商業區。老先生對小鋪里的糍粑、桃片、老臘肉充滿了興趣，像普通老人一樣有一種“老還小”的童心。比如他從鋪里賣炒豌豆的地方直接拿起一顆，放進嘴里，然后沖著服務員憨笑。

6月3日，稻盛和夫在一個有t700多企業家的會場坐了一天。對于一位80多歲的老人而言，這并不容易。

6月4日，老先生去了大足石刻。從寶頂山出來，他似乎看上了一雙“足”的石雕，老板叫價180元，稻盛并沒有買下。在北山一個石刻店，老人再次看上了一個小石磨，據說價格也是100多元，這讓老先生想起他小時候在家鄉的勞作，但也沒有買，直到同行的中國友人買來送與老人，老人

那么，稻盛是如何做的，又從中汲取了哪些讓他能夠經受未來一次次蕭條期的經驗?

應對蕭條，稻盛一直堅持五大對策：全員營銷；開發新產品；徹底降低成本(蕭條期也是降低成本增強體質的最關鍵時刻)；保持高生產率；經營者必須與員工形成生死相依的關系。

“蕭條期費用與以前一樣，公司就經營不下去，既然沒有退路，只好大家一起降低費用，所以蕭條期是企業降低成本的唯一機會。而蕭條期一旦過去，經過歷練的公司必然會超速反彈。”

這里還有必要提及京瓷在此階段的產品矩陣。在此階段，其開發出再結晶寶石；將陶瓷技術應用到車床等金屬加工工具以及機械刀片上；京瓷甚至還躋身醫療領域，開發出人工牙根和人工骨…這些靠技術創新帶來的產品，并不亞于今天iPhone對手機領域的改變。高興得有點愛不釋手。

當天中午，他買了三瓶啤酒，招待隨行人員。

6月5日道別前，老人送了一些禮物給隨行人員，包括開過封的麻花、糕點。賓館在房間為他準備的水果，回國前夜也原封不動交給中國朋友。又如，最初中國企業家們給老先生訂的是總統套房，但日方工作人員一再堅持，最后改為普通的行政房。

中方人員都以為像稻盛這樣的企業家在日本一定會講究住宿條件，實際上老先生家里也不過140平方米，甚至沒有保姆，由78歲的老夫人操持家務。

據說，稻盛先生本來已經戒煙17年，但因為拯救日航壓力巨大，每天也會焦慮，又開始吸煙了。

6月5日下午，稻盛和夫在機場向遙行的中國企業家們九十度鞠躬、道別，離開了中國。(本次采訪得到了重慶盛和塾周圣軍、湯獻華先生的大力協助，特謝。)

關鍵時刻

該不該多元化

該不該多元化的問題是今天中國企業界經久不衰的爭論焦點。一會兒是鼓吹多元化的號角，一會是特勞特的定位理論。任何一位經營者都清楚多元化對于企業的發展穩定不可或缺，但是因多元化而暴斃的例子，也屢見不鮮。

究竟向左還是向右，或許用一句四川話可以解答，“殺豬殺屁股，各有各的殺法”。環境不同，因時因勢，再經典的理論或者武功都不能將實際情況一刀切。

那么，稻盛和夫是怎么做的呢?

自1975年研發出可結晶綠寶石開始，京瓷就已經開始多元化。此前，京瓷的產品可以說都是圍繞陶瓷的優良特性尋找新的用途，開發新的產品。

寶石和陶瓷屬于同一礦物結晶，聽說綠寶石的上等原石正日益稀少，稻盛便認定了人工綠寶石的研發之路。具體的研發過程不用贅述，有趣的是怎樣改變消費者對人工寶石的天然排斥，進而把東西賣出去。

起初，稻盛在京都的銀座和京東的四條開設直營店，以CRESCENT WRT(綠色的月牙)命名。無論怎樣解釋，消費者都不能接受人工寶石的身份，盡管其價格比天然寶石低一半。接著經銷商們開始抵制，不愿意經銷這種產品。

稻盛不信邪，1977年CRESCENT VERT株式會社成立，他親自擔任社長，任命京瓷創業元老岡川健一為專務。殊不知，從未涉足過珠寶行業的岡川因壓力過大時不時揪扯頭發，最后竟導致斑禿?？粗鴮ㄟ@樣，稻盛索性把自己頭發也剃光了，說“我陪你?！?/p>

珠寶行業抵制，稻盛開始從其他行業選擇代理商，頻繁舉辦促銷會。與之同時京瓷的技術人員還先后開發出變色寶石、紅寶石等再結晶寶石，稻盛的珠寶事業逐步走向正軌。1978年，稻盛珠寶(INAMORI JEWELRY)進入美國市場，由高打低，從此順風順水。

誰都沒想到，緊接著稻盛又成立了日本太陽能株式會社，生產太陽能電池；更大的轉折來自于京瓷成立20年的1979年，京瓷并購了莎益博工業和Trident，正式進軍信息通信產業。再后來，52歲的稻盛迎來了創辦人生中除京瓷外第二家世界500強企業的機會。

彼時日本的通信費用高出國際平均水平很多，經常在國外出差的稻盛感觸很深。1985年稻盛創辦的第二電電獲得了日本電氣通信事業許可，一時間，在此前一直為國有壟斷的日本通訊行業，第二電電被視作了自由競爭的尖兵。

這里有必要提及稻盛和夫的市場眼光。作為一名學化學出身的商人，敢于一腳踏進燒錢不斷的通訊行業，一是因為稻盛認為手機通訊時代必然來臨，二則源于彼時日本國民的通訊費用實在太高，很不符合規律。

在創立第二電電這場豪賭開始前，他還曾向摯友西片擔雪禪師尋求指引，禪師說，“人的一生都有一股勢頭，稻盛你現在正在勢頭上，有可以幫助別人的機會，為什么不去做呢?”

對此，稻盛和夫的父母表示反對，僅僅京瓷就已經讓稻盛和夫身心很疲憊了。

但他心意已決。

關鍵時刻

舉頭三尺有神明

稻盛和夫人生中第五個關鍵時刻，出現在他六十五歲的時候。

1997年，按中國人的傳統視角，此時做完胃癌手術僅兩月已從京瓷名譽董事長職位上退下來的稻盛，完全可過過含飴弄孫的生活。但就在這一年，稻盛和夫決定出家。

幾十年來，稻盛和夫不斷在哲學基座上汲取商業智慧，出家修行似乎是命運軌跡里一件水到渠成的事。稻盛和夫反復強調商業的利他之心，但商場畢竟也必然是一個利己主義昌盛的地方，不然哪里會有需求，哪里會有供給?于是，兩種邏輯在起點上的相互對抗，必然導致一種終極疑惑的產生。

——他需要去解決精神世界更深處的問題。

于是，他向摯友西片禪師提出希望更深入地學習佛學。西片擔雪說那你就到圓福寺來出家吧。當時稻盛感到很意外，他說像我這樣的生意人，也可以進寺廟修行嗎?法師說行，只要你有這個志向。

這里還有必要做一做喬布斯和稻盛和夫的比較。兩人都曾經身患絕癥，兩人也都學禪，禪坐讓他們躲開塵世的喧囂，更能回歸到人性和人生的問題本質。商業畢竟不是冰冷的游戲，退后三步看，都與人性相關。

至于七個月出家經歷的收獲，應該是很多利他的做法已經成為了自然而然的、完全自覺的行為。他過去還要靠理性分析才能理解的一些事情，現在很快就能抓住本質。稻盛和夫講他出家后的一個最重要的體驗，是他出去化緣的時候——

“在初冬的寒風中，我光頭戴著斗笠，挨家挨戶誦經懇求施舍。伸出草鞋的腳趾，讓柏油馬路摩擦滲出了血，盡管如此，我還是與比我早出家的修行僧一起，連續數小時化緣。這時一位正在打掃公園、身穿工作服的老婦人看見了我們，很自然地將500日元的硬幣放進我的化緣袋中，說拿去買個面包吃吧。

那一瞬間，一種未曾經驗過的感動貫穿全身，我心中充滿了難以名狀的幸福感。這種自然的德行，教我大悟了‘利他之心的真髓?！?/p>

關鍵時刻

畢其功于半年

2010年2月，在日本政府的懇請之下，稻盛和夫以78歲高齡零薪水出任破產重建的日本航空公司董事長。

此時稻盛和夫已經享譽日本企業界，他創建的盛和塾擁有7000名塾生，其中大部分是企業主和中高級管理人員。在世俗的眼光里，沒有人是永遠的贏家。稻盛從未涉足航空業，一旦挽救日航失敗，很可能砸了自己的招牌，“晚節不?！?。殊不知，在上任數個月后，日航就開始扭虧為盈，2010年財年(2010年4月1日～2011年3月31日)日航盈利1844億日元，利潤率接近14％，雙雙創下日航最高的歷史紀錄，這一年日航還做到了三個世界第一：利潤世界第一，準點率世界第一，服務水平世界第一。

他是怎么做的?

1.砍掉百分之五十的航線。虧本的航線從經營的角度肯定要砍掉，但砍掉航線必然會裁員，稻盛和夫只身進入日航沒帶一個子弟兵，一上來就要裁掉17000人，如何服眾?更何況他多年來一直以不裁員的大家庭主義著稱。解決方案是，發動盛和塾6000家公司積極安排日航下崗人員工作，最后這17000人只有170人沒工作；

2.高管不換思維就換人。稻盛和夫當年年近八十，每周五天去公司四天，挨個找高管談話，晚上再花錢請他們喝酒。最后日航的高管也被他換掉一半，而在這個過程中竟然沒人對公司感到怨恨；

3.維護和灌輸正氣；4.將重建日航拔高到提振民族精神的高度，刺激員工榮辱心；5.引入阿米巴經營成本控制到人頭；6.回歸服務業的本質；7.將準點率細化到秒……

當然，為了幫助日航人重塑信心，稻盛也費了很多心思。例如，盛和塾印了55萬張“日航后援團”卡片，號召盛和塾的會員們以及他們的家屬、朋友都選乘日本航空，并在機場將寫有鼓勵話語的卡片送給日航員工。在稻盛的感召下，日航員工們開始改進服務。例如，對于那些在日航宣布破產后，仍能選乘日航的乘客，員工們決定在乘務長致歡迎詞時站在前面鞠躬行禮，以表達歉疚和感激。

那么，稻盛和夫在的時候日航可以枯木抽芽，稻盛和夫走了之后呢？2012年6月，當我們向稻盛和夫提出這一問題時，他說，這是他目前最擔心的事，但他同時也相信日航已經種下改變的基因……