好利來的愛心生意

劉永選

企業，是企業家自我的一種外在表現方式。有什么樣的企業家，就有什么樣的企業。經營企業，本質上是經營自我。正如日本“經營之圣”稻盛和夫老先生所言：“心靈造就偉業”。現實中，好利來創始人羅紅用他近20年的成功管理經驗證明了這一點。

羅紅是誰

羅紅出生在一個知識分子家庭，父母、哥哥都接受過大學教育。在這樣的家庭環境中，羅紅顯得有些另類，他從小喜歡攝影，立志長大后成為一名攝影師。高考失敗之后，羅紅最大的愿望就是去學習攝影。

羅紅的心愿得到了父親的支持：“既然這是羅紅喜歡的東西，就讓他去做吧！”臨行前，父親叮囑羅紅：“明天你就要出發了，兒子，今后無論你走到什么地方，無論做任何事情都要對得起自己的良心，走到什么地方都要給身邊的人帶來快樂?！?/p>

事實上，羅紅父親的以上諄諄教誨，在羅紅很小的時候就已經開始言傳身教了，彼時，很多人因為中國支援非洲，離開了家鄉。鄉親中有文化的人很少，羅紅的父親就幫鄉親寫信、念信。開始羅紅并不理解，為什么父親面對那么多人又寫又念卻不煩呢？但當他看到鄉親們紛紛表示感謝時，羅紅終于明白了一個道理：用愛心做事，別求回報。

因愛而生的好利來

從此，羅紅開始了攝影店的學徒生活，白天學習，閑暇時他還熱心地幫助顧客清洗底片、傳授攝影方法。但正當羅紅的攝影生涯剛剛起步時，1992年母親退休后的第一個生日，促成了其職業生涯的第一次轉型。

彼時的羅紅面臨母親退休后的第一個生日，心中只有一個簡單的想法—為媽媽選購一個樣式新穎、口味鮮美的生日蛋糕。可他幾乎跑遍了成都，也沒有尋到滿意的蛋糕?！疤煜碌膵寢尠押⒆訐狃B長大，不知道要做多少頓飯，可目前卻沒有一家能讓孩子表達愛心的蛋糕店”，就是懷著無法盡心報答母愛的遺憾，羅紅下定決心：創立自己的蛋糕店?？梢哉f，好利來，是一家因愛而生的企業。

如今的好利來，早已成為一家遍布全國70多個城市，開設了上千家連鎖店的中國最大的連鎖餅店品牌。在好利來，“愛”是其企業文化與管理理念的核心，羅紅明確將“愛”延伸到企業成功的兩個基本面上—顧客與員工。他常常告誡自己：要關愛員工，更要照顧好顧客，要讓“愛就在顧客身邊”。

事實上，好利來一直為讓顧客享受到“愛就在你身邊”的服務宗旨而不斷努力著。羅紅希望好利來不僅是一家制作和銷售糕點食品的連鎖企業，更是一家能向消費者傳遞愛與歡樂的企業。他把好利來的生意比喻成“愛的生意”，有人曾評價好利來是一家“三心”公司，第一是“餡心”，即采用最好的原料和配方；第二是“小心”，每道工序，每個環節都做到質量零缺陷；第三是“愛心”，好利來要求每一個店面人員都把自己當成“愛心使者”。

為了帶給消費者最高品質的產品，好利來力爭做好三件事：

第一件事，選擇認同“愛”文化的員工。早在1995年，好利來就成立了自己的人才培訓學校，并有計劃地為各地分店派送人才。每位新入職的員工都必須先經過培訓，規范生活習慣與衛生意識，培養服務觀念和技術才能后方向正式入職。在培訓期，好利來為每位員工投入6000—8000元的培訓費用，但卻并不采取強制培訓的方式，相反卻是全部遵從新員工自己的意愿。按羅紅本人的想法—企業要擅于留住員工的心。后來的事實也證明，那些最終留下的員工，不僅忠誠負責，而且用心做事，他們身上有一個共同的特點，那就是真正認同好利來并熱愛它的文化和價值觀。

第二件事，員工培訓和教導。好利來的員工培訓并沒有局限于對標準化知識和技能的單一培訓上，而是側重在“愛”的價值觀和解決問題的方法培訓上。好利來深知，價值觀是引導決策的方式，員工在遇到問題時，會根據價值觀作出判斷。至于具體如何解決顧客的問題，則要擅用策略和方法。為此，好利來曾把《QBQ！問題背后的問題》作為年會主題，幫助員工學習解決問題的方法。在以上方法的指導下，員工就可以自動自發地隨時找到滿足顧客、感動顧客的方法。

第三件事，產品的品質控制。為了保證產品品質，好利來一直拒絕外部加盟。但是為了激勵內部員工，后來采取了內部加盟的制度，即凡在好利來工作五至七年并且表現優秀的員工都可以申請內部加盟好利來，總部授權加盟店獨立核算。

愛員工，沒有平凡的人

愛顧客的故事在好利來有很多，每次年會，員工都會講述自己與顧客的故事，羅紅和員工常因會為這些故事而感動得落淚。為什么好利來能做到愛顧客？最核心的一點就是愛員工，一家企業為員工創造價值，員工也自然也會為顧客創造價值。

好利來對員工的愛體現在關心員工的吃、住、婚嫁等，但這并不是愛員工的核心。好利來認為，對員工真正的愛是相信員工的價值，為員工提供舞臺，給員工機會和權利，包容員工的錯誤，幫助員工獲得成長、成功。羅紅曾向員工鄭重承諾：“我以人格向你們承諾—我將用我的一生，來幫助大家實現自我價值，進而在好利來的舞臺上獲得物質與精神的雙重豐收！”

為員工提供舞臺，給員工機會，在好利來創業之初就有體現。1993年，羅紅一口氣開了五家店，后來明顯感到自己已經精力不足，隨后就把三個哥哥和一個“發小”請來幫助自己。但問題接踵而來，大哥要求羅紅趕走那個“發小”，但羅紅卻執意留下極具管理能力的“發小”，結果離開的是哥哥。后來羅紅回憶道：“如果能力強的員工不能發揮才能，那還談什么愛員工？”

后來，好利來陸續入職的職業經理人當中，有的不足三個月，就被羅紅任命為總經理，推動公司的變革。回憶起這段歷史，羅紅說：“那時，我覺得，我的最重要職責是給年輕人提供一個很好的發展空間，完全授權給他們，讓員工充分去展現自我價值?！?/p>

據了解，羅紅曾經放權給五位副總，分別讓他們各自掌管一個大區，并享有大區的股份。在經過對謝立長達8年的培養之后，羅紅放心地將公司大權全部交給他，自己則當起了“甩手掌柜”。

對于為何敢于放權給自己的員工，羅紅有自己的觀點：“在授權上，好利來雖然經歷了一次失敗，但我們一直保持著陽光心態去面對、解決所有問題，凡事都看到它好的一面；對于創業者來說，授權的關鍵是創業者本人的心態要放開，不能因為怕手下人犯錯而不敢放手。誰都會犯錯，但犯錯的同時也能讓人學到經驗，得到教訓，這樣人才自然也會在失敗中獲得提升。”

更為重要的是，為了更好地幫助員工成長，好利來還對員工進行“職業發展地圖”的設計與培訓。在好利來，課程分為職前簡介、顧客服務、產品銷售三個階段。員工從產品銷售做起，逐漸晉升到領班、訓練員。

好利來對每一位新入職的員工都會采取“一對一”的培訓方式，新員工配有專門的訓練員幫助他們盡快熟悉店面的業務流程；實習經理則有專門的分店經理負責他們管理能力的培訓，所有受訓員工人手一份學習手冊，上面詳細記載著每個員工的學習記錄。即使員工轉崗、調城市、調店，他的下一任接班人都能從其學習記錄中知道他現在訓練到哪個階段。

可以說，好利來從創建到取得現在的成績，都圍繞著一個字，那就是其創始人羅紅心中的那份“愛”。羅紅成功地將愛外化為企業文化與管理理念，以推動好利來的發展。借用星巴克創始霍華德·舒爾茨的自傳書名《將心注入》，羅紅的成功是源于“將愛注入” 。

（作者為正略均策管理咨詢顧問）