戰略執行比戰略制定更重要

《中國商人》：企業發展的過程，也是辯證認識“企業的死法與活法”的過程，您如何看待這個問題，并規避風向，適時調整和把控企業的發展方向，讓它不偏離理想的航道？

馮世翔：這其實就涉及到戰略的問題。戰略是企業經營的重要課題，我們不斷就這個課題做各種的辯證思考。戰略是面對現實的分析，是對各種理論和實踐的綜合，是包括直覺、悟性、指揮、洞察力和創造性的思考。戰略決定公司的方向和希望，決定公司能做什么不能做什么，決定公司資源的配置。

我們的企業戰略主要有兩塊：

第一，工業實體經濟，做中國印刷包裝業第一基地連鎖品牌。在最傳統、歷史最悠久的印刷包裝行業里，走出標準化和連鎖化的創意新路子，開創印刷包裝連鎖模式的先河；以五百公里為半徑，在全國建三十個大型工業基地；整合并形成從回收、紙漿、造紙、貿易、印刷包裝及自主創新型產品的生產、銷售一條龍的完整產業鏈條。

第二，城市商業，做中國城市商業第一區域性地標連鎖品牌，在全國各地的一線以及二線城市建立我們的標志性建筑。比如特色商業街、特色百貨以及特色旅游城等。用我們科學利用并有效節約土地資源的新方式打造科技性產品，創新型架構我們的網絡化商業，樹立標桿及榜樣，引領或改變相關行業的發展方向。

其實戰略執行比戰略制定更重要，大多數公司的失敗不是因為戰略制定的不好，而是因為戰略執行的不好。我們一方面研究企業如何存活、發展和壯大，我們也研究企業死法，看一些大企業發展歷史，我們去研究它這種現象，把別人慘痛的教訓轉化為我們的經驗，這很重要。我們用七年走完了別人十年或者十五年才走的路，這決定了我們必須要在風險預測、風險管理上更加慎重。比如，上上集團有風險管理控制委員會，由研究戰略、經濟、法律的專家組成，每做一個項目都會詳細的研究和論證才做出決定。

上上集團投資有三原則，第一，自己不熟悉的不投資。比如IT、農業的產業化，我們絕對不去投資；第二，有關聯的上下游企業，我們詳細論證后可以投資。比如紙業、造紙廠紙張回收、造紙環保方面的，我們可以投資；第三，基于我們企業自身戰略和發展模式的設定而需要納入的一些領域，我們也是經過詳細論證后，適當的投資。

《中國商人》：有企業家將理想埋藏在心中，只用行為去實現理想，有企業家將理想公布于眾，讓公眾來監督自己去達成理想。這種“立志”現象本質在于企業家性情的不同，那么，您認為您是哪一類，您又如何看待這個問題的？

馮世翔：無志之人常立志，有志之人立長志。立志代表內心的一種追求，對待理想，我們不一定非要說出去。是高調地宣揚理想還是低調地實現理想，均不重要。最重要的是，你有沒有穩扎穩打的去做。高調的企業家也有一批是穩扎實打的，也有一批是默默無聞腳踏實地去干的。

在我看來，中國的企業家在這方面分三種：一種是邊干邊吆喝，比例均等；一種是只躬身踐行，很少吆喝；一種是吆喝的太多，而行為付出遠遠不夠。我們應該屬于第二種情況。該低調的時候低調，不折騰、不盲從、不冒進、少吆喝，需要適度高調的時候，就從品牌經營的角度出發，遵循品牌締造和市場營銷的規律去發出我們自己的聲音，適度地吆喝。