創建學習型企業的思考

袁杰 王麗春 郭曉春

摘要：學習的方式方法，“鏈式學習法”——找問題；小組研討；自主學習；知識共享；深入討論；突破創新。由學習上升到創新：確定組織的決策標準；提出正確的問題；選擇正確的人員；合理劃分小組。實現學習創新的最終目的：使企業保持旺盛活力，永遠立于不敗之地。

關鍵詞：創建 學習型 企業

提到學習，自然讓人想起關于學習的通病—流于形式、敷衍了事。具體表現為：（1）不認真讀書、不深入學習，愛耍小聰明而缺少實實在在；（2）嚴重缺乏邏輯和數學思辨能力；（3）只問目的不問手段，忽略學習過程中的細節。面對如此的現狀、諸多的陋習，我們應痛定思動，積極地行動起來，從我做起，從現在做起，投身到學習和創新的行列里，為她增光添彩。

創建學習型企業，西方和一些發達國家已經走在了我們的前頭。早在上個世紀70年代西方國家已經興起了組織學習的熱潮，值得一提的是，瑞典國民自發的組織學習，且美其名曰“學習日”，已經有一百多年的歷史，真是難能可貴。

一、學習的方式方法

組織化學習，它不等同于行政化學習。學習的形式主義在我國已經成為一個頑癥，已經到了非改不可的地步了。習近平同志就此明確宣布：每次開會學習只講一個問題，決不搞面面俱到。這就是對那種只注重形式、空洞無物學習的徹底否定。那么，我們應該采取什么樣的學習方式呢？這里向大家推薦的是鈡國興教授的“鏈式學習法”，其流程是：找問題（確立學習題目）—小組研討（凝聚智慧、確定主攻方向）—自主學習（充分發揮主觀能動性）—知識共享（更大范圍的學習）—深入討論（實踐后的完善）—突破創新（完成一個學習過程）。有這樣兩件事可以說明不同的學習和討論，會產生完全不同的思維和結果。解放戰爭的史料告訴我們，國、共兩黨同樣是開會，共產黨最終贏得了戰爭，取得了勝利；而國民黨卻退居到了臺灣。為什么會有這樣的結果呢？就是因為國民黨的會是“一言堂”（只有蔣介石一個人說了算），這就是決策失誤最終失敗的原因之一。而共產黨的會是“群言堂”。只是一字之差的方式不同，產生的結果是完全不同的；還有就是幾十億只青蛙人間蒸發：隨著經濟和社會的發展，城市的環境美化變成了柏油路、水泥地以及深埋地下的暗溝。殊不知青蛙是一種兩棲動物，它不可能永遠待在水里，也不可能一直生活在陸地。而現代城市溝深的足以讓青蛙無法登岸，所以青蛙除了消亡也就別無他途了。這個事例告訴我們：一個問題的解決，可能預示著新問題的出現。我們只有不斷的深入學習，不斷的深入研討，不斷地完善我們的措施和手段，才能使事業在學習和創新中提高和發展。

二、由學習到創新

怎樣使創新思維成為人們的自覺行為，又如何成功的實現創新思維呢？應該從以下幾個方面進行努力：（1）確定組織的決策標準。每一個管理者總是希望在其團隊中點燃創造性思維的火花，這樣就需要制定最終創意決策的實際標準。但如果外部環境設定了組織必須遵循的框框，那么，“打破思維框框”就成為空洞的口號。所以，我們應該倡導暢所欲言、集思廣益的作風。（2）提出正確的問題。這意味著圍繞一系列正確的問題組織研討會，與會者將會在一系列的小組討論中集中的研討這些問題，從中找出主要矛盾，確立主攻方向。（3）選擇正確的人員。也就是挑選那些可以回答所提出的問題的人，在實際工作中，對與會者的挑選更多的是基于他們在組織結構中的地位，而不是他們所具有的專業知識。（4）合理劃分小組。為了確保開展富有成效的討論，不要讓與會者在全體大會上連續長時間進行漫無邊際的討論。最好的方式是3—5人為一組，因為人太少就失去了討論的氛圍和意義，人太多又會使討論流于形式，形成相互推諉和依賴的問題。據專家研究發現，只有3—5人的場合，每個人的思維才是最活躍最容易吐露心聲。而主管領導在場，也會讓一些人心存疑慮，不能暢所欲言。從社會規范角度而言，這么大小的群體有利于成員直言不諱，而更大的群體卻會使他們變得沉默不語。

三、實現學習創新的最高境界

正確的方式方法確定以后，執行力的實施就是一個關鍵因素。執行力對個人而言就是辦事能力，對團隊而言就是戰斗力，對企業而言就是經營能力。從概念上講，執行力就是把想法變成行動，把行動變成結果的能力。當下企業存在的最大問題就是缺乏執行力。無論多么宏偉的藍圖，多么正確的決策，多么嚴謹的計劃，如果沒有高效的執行最終的結果都是紙上談兵。畢竟，構想再偉大，也要有人把它實踐出來才行。沒有執行力的企業，是一個不成功的企業。

企業的管理者一個重要能力就是使別人執行的能力，下屬的執行力強大與否對此影響甚大。當一個員工情緒激昂，心情愉悅的時候，不用管理者督促，他的執行力也會很高，行為也會積極主動；反之，當他的情緒不高，心情郁悶的時候，即使他嘴里說的再好，其行動一定是不理想的，執行力將會大打折扣。具體來說，企業就像一個木桶，由各個業務板塊組成，而決定其盛水量多少的正是最短的那塊板。企業如果想從平凡走向成功，就要及時的解決好漏水的短板；同時，又要調動各方面積極因素，發現和發揮“最長的指頭”的優勢。只有這樣，才能打造企業的綜合實力及核心競爭力。這就是時下最流行的“木桶效應”和“指頭理論”。對于員工的管理問題，管理者除了要以是否具備執行能力為標準，積極選拔合適的人員到恰當的崗位外，還要鍛煉員工隊伍的執行能力。這里關鍵是要解決以下三個問題：第一.保持隊伍的旺盛戰斗力，時刻準備著“打大戰”“打硬仗”；第二.在實踐中磨煉員工的戰斗能力，也就是著力提升員工的綜合素質和專業素質；第三.企業的管理者還要訓練隊伍作戰的有序性。只有訓練有素，才能不亂方寸，進退有序，成為一支戰無不勝的隊伍。試想，一個具有嚴密組織計劃、又有強有力的執行力的企業，成為行業的佼佼者一定是不言而喻的。