中興吃平衡飯

孫瑜

在一場關于“老IT新路”的思辨中，比華為還早2年成立、已經“27歲”的老牌通信企業中興，仍舊被總裁史立榮稱為“小伙子”。

位居全球通訊設備商第五的中興，與排名一二的愛立信與華為相比，100多億美元與300多億美元的營收額差距仍然顯著；不過，在后金融危機時代，中興在歐美市場中的逆流而上、以及年均30%以上的增長速度，同樣讓競爭對手難以望其項背。

中興意圖“彎道超車”的信號，在史立榮上任后的2年內，已經被更加清晰的釋放出來。但是，未來3年能否真正逆轉局面，首當其沖要驗證其在全球分析師大會上的預言能否成真：從一家電信設備提供商向通信綜合服務商轉型。

2011年，中興與老對手華為，不約而同遭遇“增收不增利”的尷尬。歐債危機仍在蔓延、全球宏觀經濟的下行已傳導到全球電信業，上游運營商受經濟不景氣、互聯網應用和終端廠商爭奪利潤的影響，盈利能力正逐年下降，導致2011年以來全球電信運營商資本開支更趨謹慎，對于“靠運營商吃飯”的通信設備巨頭而言，盈利境況可見一斑。

“中興與華為都在積極尋求轉型，不約而同的走向三個新方向：終端市場、企業級市場以及運營商服務市場”，獨立資深電信分析師付亮對《英才》記者稱。

2011年中興財報，已經初步印證三種轉型方向。終端業務增速達到60.4%，手機進入全球前50個運營商中的43家，年出貨量位居行業第四，智能手機發貨量增長400%，同時，政企網市場國內增長超過90%，而且，中興服務整體業績增長40.9%，遠超競爭對手。

盡管如此，傳統電信管道市場是否真正觸及天花板？中興國際化潛力還有多大？在三種趨同的轉型中，“牛文化”的中興與“狼文化”的華為，將演繹怎樣的差異化？在與《英才》記者獨家對話時，史立榮另有一番解讀。

國際化思路要轉

在2012年的巴塞羅那通信展上，中興頗為意外的展示了一張關于“中國功夫”的膠片。

正如中國功夫中分為武當、少林、太極不同門派，但是到最高境界Master時卻不講門派一樣，史立榮認為，未來通信設備與技術的最高境界是融合與集大成。

“過去從2G向3G、4G不斷演進，有人問我什么是5G，就像是中國功夫Master的境界，5G時代應該不再講技術和門派，在這個時點和地點，實現最高速的寬帶、最便宜的價格，就是最佳的接入”，史立榮稱。

近年來，當年眾多活躍的歐美日廠商出現分化，北電破產、摩托分拆，阿朗出售業務、愛立信退出手機領域，諾西賣掉固網收縮市場以及萬人大裁員，讓通信公司陷入“寡頭競爭”的局面。

電信專家、Frost&Sullivan中國首席顧問王煜全對《英才》記者指出，近幾年國際運營商設備更換速度趨緩，在主流通信設備廠商中，價格昂貴的企業都瀕臨崩盤，幸運的是，中興華為靠“性價比”熬了下來。

對于中興而言，新機遇恐怕已經很難出現在2G和3G領域，因為在全球市場占比只接近6%，大逆轉比較困難，LTE/LET-A才是改變格局的關鍵。

專利儲備上，中興已有所倚重。截至2011年底，中興已經向3GPP提交了大約9300多篇提案，其中SAE/LTE相關提案超過了5700篇，有超過1700篇的SAE/LTE相關提案被3GPP采納。截至2012年1月底，中興通訊已在ETSI（歐洲電信標準研究所）聲明了381件SAE/LTE基本專利，大約占所有ETSI聲明的SAE/LTE基本專利總數的7％。

“雖然管道端進入寡頭競爭，但是可供挖掘的金礦非常多”，史立榮稱，隨著云計算的發展，通信內容和數據需求爆炸式增長，對帶寬要求將非常高，未來沒有一項單獨技術可以滿足管道端的需求，只有依靠融合性技術。

不過，比起技術改造，中興近年來國際化上最根本的變化還在于向“大國大T（大T：大運營商）”戰略轉移。

“放眼全球電信市場，按區域和國家劃分，有一個二八原則，甚至是一九原則。”史立榮分析指出，盡管運營商市場巨大，但是，歐美日中占據市場容量大頭，加上印度、巴西、俄羅斯和南非等金磚四國的影響力，實際上，只有抓住大國、大運營商，才能抓住產業鏈核心。

其實，中興16載國際化歷史路徑，并不依此推演。“這是中興的經驗，關鍵是教訓”，付亮稱，過去中興通過亞非拉進入國際市場，卻發現拿下市場之后掙不了錢。真正主流市場在發達國家，比如北美、歐洲，中興需要在這些市場集中優勢資源兵力，才能有所斬獲。

如果說，開拓發展中國家的意義更多在于擴大規模，那么，對歐美市場則在于提升利潤。對比運營商市場，美國ARPU值（每用戶平均收入）在50美元左右，而印度只有幾美元。很顯然，中興下一個野心，正是包抄和夯實主流運營商市場。

目前，總部在歐洲的全球TOP50運營商中，中興已經進入了90%，與除北美之外各大洲的排名一二的運營商基本建立了合作。但是，從“農村包圍城市”轉移到“大國大T”，中興海外戰略潛力能否真正釋放，還待觀察一場攻堅戰。

在中興歷史博物館中，有一張史立榮上世紀90年代只身一人參加日內瓦ITU世界電信展的照片。作為中興國際化中開疆辟土的第一人，史立榮拿下過在巴基斯坦的第一張海外訂單，這也是當年中國企業在海外的第一個上億美元訂單。從單點突破到系統化，從本地化到全球化邁進，史立榮親自見證，也親歷兇險。

“以國家安全”為質疑的流標事件，不僅僅針對在澳大利亞合同競標中的華為。“總有人說安全問題，導致運營商不敢用，實際上純粹為了政治，政治到底還是為經濟服務”，史立榮直言。

如今，在歐洲市場，中興已經形成全線產品進入態勢，但是，在美國市場只能以終端手機為切入口。

“真正進入北美，需要時間也需要轉變思路”，業內專家分析，這是中興華為的共性問題，高層應該從全球視野重新思考，不管是資本結構、人才結構，還是戰略和品牌規劃，都應該更加國際化。

對比華為和中興，前者是一家營收規模巨大的非上市公司，“華為、中興的董事會和決策中，應該多出現一些不同膚色的人，一年花費幾億擁有具備影響力的外腦也很值得”，付亮稱，中興也可以選擇與國內一些有差異化的通信設備公司，如普天、烽火以及國際上相對專業的公司進行資本交叉和入股，在規模化上結成盟友合力開拓國際市場。

大量砍手機產品線

當喬布斯攜蘋果iPhone、iPad“干掉”諾基亞之時，受到震驚的不僅僅是手機制造商。最近一兩年紛紛加入移動終端新戰場的玩家中，包括傳統軟件巨頭微軟、互聯網巨頭百度、騰訊、阿里巴巴，當然，在中國，還有最不容忽視的兩支生力軍：來自傳統運營商市場的中興與華為。當下的如火如荼，誰曾想到當年任正非甚至將“不做手機”寫入《華為基本法》。

“當初做判斷，我們看清了兩個方向：第一，手機市場容量、金額比系統設備還要大，而且通信系統5—10年換一次，手機1-2年換一次；第二，如果說手機像個小盒子，那么，通信設備就像大盒子，技術相近只是有濃縮”，史立榮稱。

其實，早在國產手機風生水起的2002-2003年，“ZET中興”就曾與波導、夏新和TCL一同出現過。只不過，2004年之后，遭遇國內“山寨”與國際高端品牌雙面夾擊時，中興于2005年第四季度后“戰略性”的轉移陣地了。

如今，隨著智能化的大幕拉開，中興又迂回到“主戰場”中國。此番，后進者華為正在以高舉高打的姿態鋪設品牌與零售渠道，相反，中興似乎秉承一貫低調穩健，顯得更多依賴運營商渠道。按照史立榮的說法：“別人跟著學，自己就要有更好的想法”。