第二個支點

謝文心

在2009年以前，蘇寧一直按照自己的步調行事，很少跟隨對手的出招而改變節奏，即便是面對國美的瘋狂開店計劃亦是如此。然而，2010年蘇寧卻發布其具有革命性意義的未來十年發展規劃，向科技蘇寧轉型，大舉發力電子商務，引起外界普遍關注。

中國家電零售業的江湖從來都是風起云涌，如今更是如此。電子商務的血腥游戲，一旦開始就無法停下。在規模的比拼賽中，一茬倒下，一茬又起。PPG倒下沒幾年，凡客又步其后塵。犧牲盈利換取規模的游戲，似乎永遠沒有盡頭，這就像一場饑餓游戲，誰能支撐到底，誰就能成為贏家。今年第一季度，被拖入價格戰的當當網凈虧損9950萬元，而去年同期的凈利潤為310萬元；唯品會凈虧損為860萬美元，比去年同期凈虧損670萬美元多虧損28%；麥考林凈虧損為420萬美元，比去年同期凈虧損390萬美元多虧損8%。在電子商務企業上市潮的背后是虧損面的不斷擴大，如果單純從財務數據看，這些電子商務企業的表現不如人意，但從長遠看，以虧損換規模和先機又是它們必要的戰略部署。畢竟，消費習慣的變化是一個大趨勢，電子商務企業只要堅守到最后，就能得到可觀的回報。

雖然蘇寧是中國規模最大的商業企業之一，但近年來，競爭形勢不同往日，人們的消費習慣在電子商務的影響下發生了巨大的變化。快速成長的京東商城，給了蘇寧一個可借鑒的路徑。而長期專注信息化建設和物流體系建設，使得蘇寧有了發展電子商務的先天條件，也讓蘇寧在與京東商城的博弈中有了更多的本錢。在張近東看來，蘇寧不僅僅是一個零售企業，更是一家服務公司。圍繞這一訴求，信息化后臺、物流配送和售后服務被蘇寧提升到一個前所未有的戰略高度。正是由于長期專注于內生式增長，蘇寧在向電子商務的戰略平移過程中有了更多的勝算。

實體店的營業收入和利潤雙增長為蘇寧準備了充足的彈藥，而強大的后臺為其電子商務戰略找到了支撐點。對蘇寧而言，如果不在此時發力電子商務，每年增長速度保持在200%的京東商城將在數年之后超越蘇寧，一旦網民形成購物習慣，蘇寧再想搶奪市場份額，將會付出更大的代價。對張近東來說，這是一場無論如何都不能輸掉的戰爭。

艾瑞咨詢的調查報告指出，2011年中國網絡購物市場交易規模達到7735.6億元，較2010年增長67.8%；在自主B2C中，京東商城第一，蘇寧易購以59億元的銷售數據成為第二名。京東商城董事局主席劉強東曾表示，像淘寶這樣的平臺型電子商務網站前10年風光無限，但像京東這樣的自主品牌網絡零售商將在后10年崛起。劉強東說對了一半。相對于京東商城210億元的規模，盡管蘇寧易購的業務規模還有差距，但從美國電子商務的發展規律看—美國排名前十的電子商務企業，只有亞馬遜是純粹的互聯網企業，其余九家都是線上線下相結合的零售企業—如果蘇寧易購發揮過去20多年積蓄的優勢，其發展后勁十分驚人。業內人士預測，按照蘇寧易購的發展速度，在兩三年內超越京東商城并不難。基于對電子商務發展前景的良好預期，蘇寧將2012年的銷售沖刺目標設定為300億元，保底銷售目標為200億元。

近年來，蘇寧高管屢屢宣稱“回歸零售本質”，即回歸到單純的買賣關系上來。然而在一些供應商看來，銷售權事關話語權，零售商的自主經營權力增一分，供應商的渠道控制力就弱一分。“供應商專注于研發生產，零售商專注于營銷，研究商品和消費者”，這是蘇寧總裁金明眼中未來新型的供應鏈關系，電子商務的快速發展重新定義了零售商與供應商的關系。

在傳統的運營模式下，要實現明碼實價并不容易，尤其是彩電、手機等產品。在掛牌價與最低零售價之間，往往有一個操作空間，這個區間因消費者討價還價的能力而有所浮動。在網上商城，所有商品都是明碼實價，這樣一來，大大節省了消費者的決策時間。這就迫使電子商務企業必須擁有持續低價供應商品的能力，而這恰恰與供應鏈的成本與效率密切相關。一些業內人士認為，價格戰是電子商務企業無論如何避免不了的，支撐價格戰除了資本實力之外，還包括采購議價能力、供應鏈效率和物流水平，“其實仍然是傳統零售業的那一套”。

對于純粹的電子商務企業來說，采購議價能力是基于采購規模之上的。在最初的一兩年，京東商城不受供應商待見，為了獲得低價貨源不得不找黃牛黨到電器連鎖店買打折促銷的家電。然而，當京東商城的銷售規模達到200億元，接近蘇寧銷售收入的1/5時，它不可避免地成為主要供應商不可忽視的渠道。“蘇寧每年的銷售額近千億元，僅海爾、三星、美的這樣的供應商在蘇寧的年銷售額就超過100億元，我們還與這三家企業簽署了3年500億元的采購訂單。在未來3年，我們將發展10個到15個百億級的合作伙伴。”金明說。僅三星、海爾、美的在蘇寧一年的銷售額就超過了京東商城一年銷售收入的總和，大宗采購訂單讓蘇寧在大家電領域比京東商城有6%-7%的采購優勢。業界人士指出，如果蘇寧將實體門店拿到的低價貨源用到線上，京東商城在價格戰中絕對沒有勝出的可能。

以2011年210億元的銷售規模，京東商城還達不到蘇寧的1/4，但其潛在的威脅已經讓蘇寧高度警惕，加大對蘇寧易購的投入。顯然是為了遏制京東商城擴大規模，并利用實體門店的盈利補貼電子商務渠道，讓京東商城加入戰局繼續虧損，蘇寧易購在今年4月16日至18日投入20億元發起大規模促銷。原以為蘇寧易購4月份挑起的大規模價格戰會引起同行阻擊，但資本市場的冬天讓其他電子商務企業難以拿出全面抗衡的資本和勇氣，只有少數平臺上松散的商戶對價格戰做出應對，但對蘇寧易購難以形成威脅。蘇寧易購在今年年初發布其300億元銷售目標時，就針對各個品類的年度銷售任務進行分解，明確提出今年年內沖刺中國3C家電網購第一的目標。基于4月份促銷戰的良好效果和同行普遍消極應對的現狀，蘇寧易購調整了原定在8月份拿下家電網購市場份額第一的計劃，決定提前兩個月實現這一目標。與此同時，蘇寧易購宣布每個月18日前后，舉行一次大規模促銷活動，即E18促銷計劃。很顯然，蘇寧希望每月發起價格戰，對電子商務市場重新洗牌。對于蘇寧而言，只有成為第一并在消費者心中形成路徑依賴，自己才能成為當之無愧的電子商務領跑者。

過去，零售商與供應商的關系過于復雜，但電子商務的崛起讓買賣關系更加簡單。采購商品、賺取差價不僅避免零售商與供應商持續博弈，而且引導雙方關系走向良性互動。2011年蘇寧的凈利潤為48.2億元，為其電子商務業務提供了穩定的現金流，也讓它在采購上擁有絕對的議價權。如果說電子商務是一場曠日持久的價格戰，財大氣粗的蘇寧顯然比至今仍虧損的京東商場有更多的底氣和信心。

此外，蘇寧1700多家實體店的配送中轉站和4000多個售后服務網點，再加上在物流領域積蓄的優勢，都是京東商城在短期內無法趕超的。羅蘭貝格中國區副總裁吳琪認為，當一些商品導致非標準化的快遞配送服務出現，例如開箱驗貨、調試安裝，企業的服務能力就成為一種競爭力，甚至在一定階段是核心競爭力。在過去的十幾年里，蘇寧在物流領域投入數十億元，形成了主銷城市半日送達的物流配送網絡，覆蓋了中國各大城市

在資金短缺的傳聞下，京東商城要建成一個同樣水準的物流網絡，難度之大是顯而易見的。更重要的是供應鏈的運行效率，這并非單純砸錢所能提高的，不僅需要豐富的市場運營經驗，更要有一個敏捷高效的信息系統，而這正是蘇寧的強項—多年來，蘇寧最自豪的就是它的“后臺”。事實上，當蘇寧開始聚焦自己熟悉的商品領域時，以往積累的實體店經驗完全可以復制，比如彩電的最低安全庫存應該是多少等等。對于蘇寧來說，處理這些事早已是輕車熟路，但對于京東商城這樣的純粹電子商務企業來說，卻需要一個摸索的過程。

蘇寧高層曾經認為，將電子商務公司與母公司捆綁，有利于在供應商資源、信息系統、物流系統、售后服務系統進行資源共享，這是傳統的零售商做電子商務最大的便利。事實上，這種共享是一把雙刃劍，隨之而來的就是所謂的“線上、線下左右手互搏”問題。不過，這沒有影響蘇寧開展電子商務的決心。“如果我們自己不把電子商務B2C作為核心業務來投入，傳統實體店的份額就會被其他電子商務企業搶走。雖然考慮過電子商務和實體店內部左右手互博的問題，但我們還是做出了加大電子商務投入的計劃。”蘇寧副董事長孫為民說。

蘇寧易購之前一直采取自采自營模式，為了向300億元銷售目標沖刺，蘇寧開始對外開放平臺，以吸引正規廠商入駐上線品牌旗艦店。截至目前，已有惠而浦、飛利浦、聯想、蘋果、LG、索尼、韓都衣舍、佐丹奴、聯合利華、歐萊雅、中信出版社等百余家知名廠商旗艦店入駐蘇寧易購官方網站，涵蓋3C家電、百貨日用品、圖書等品類。“蘇寧易購開放平臺采取的是有別于其他電子商務企業的B2B2C模式，品牌商家負責商品上架、信息維護和庫存管理，而支付、配送和售后服務則由蘇寧易購完成。”蘇寧易購執行副總裁李斌說，“到今年年底，預計將有近萬家品牌旗艦店入駐蘇寧易購開放平臺。”

知名產業觀察家梁振鵬認為，蘇寧易購采取開放平臺的策略可以解決它快速發展面臨的兩大問題：品類SKU的快速豐富以及對單品銷售體驗服務的專業度。他認為，通過眾多合作伙伴一起參與維護蘇寧易購的產品信息，能夠讓蘇寧易購新品的上架速度大大加快，同時品牌商家對自己產品的賣點展示，以及針對顧客咨詢需求提供更專業的服務，有助于大幅度提升客戶體驗。