來自第三世界的手機黑馬

曹一方

在手機行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中，基伍就像一只穩(wěn)重的海龜，匍匐著貼緊市場，感到浪頭往前打，它就伸展開來往前爬。只要趴在地上了解到市場的需求，海龜總能感覺到那股沖過來的浪潮。

如在腥風血雨的手機市場殺出重圍？基伍給出了自己的答案。

2010年，這個名不見經傳的手機品牌一度沖進全球銷量前十名，最終則以2600萬臺的年銷量名列第11位，引來國內手機業(yè)界一片好奇。在此之前，國內市場上幾乎沒人知道基伍的名字。而其老板張文學，不是在海外跑市場，就是在工廠搞設計，幾乎從不在國內業(yè)界拋頭露面，更為基伍蒙上了一層厚厚的面紗——這個感覺有點山寨的基伍，究竟什么來頭？

直到2011年，基伍年銷量終于闖進全球10強，看著自己一手創(chuàng)建的基伍手機與蘋果、諾基亞和三星等國際巨頭排在一起，低調的張文學終于接受《商界》記者專訪。

“外界感覺我們是一個奇跡，一下子就成功了，那是因為不了解我們。”他如此闡釋基伍的“橫空出世”。

基伍憑什么

“蘋果和三星的發(fā)布會也不過如此吧？”2011年年底，在深圳灣體育中心舉辦的基伍手機新品發(fā)布會上，一位國內經銷商如此感嘆。的確，放眼望去人頭攢動，滿座皆是基伍手機的國外經銷商。

基伍憑什么？事實上，基伍的銷售數據幾乎完全來自國外市場。在印度，基伍的市場占有率達到了10.6%，僅次于諾基亞；而在中亞和南亞的一些國家，基伍更是行業(yè)龍頭。在來自第三世界國家的經銷商看來，基伍遠比蘋果更懂得他們。

這種“懂得”，用張文學的話說就是，天下武功，無堅不摧，唯快不破。在近身廝殺的手機市場上，你只要做到比對手出招更快，任何武功都能破解，但前提是，你要先猜到對手的出招意圖，在對手出手瞬間阻截對方攻擊。

看清大勢，繼而迅速出擊——張文學的方向感和節(jié)奏感似乎總能讓基伍找到藍海。歷數基伍三次轉型，莫不如此。

第一次轉型是2005年，做技術出身的張文學嗅到了一股風浪：一方面是國內手機芯片的整合方案已經成熟，解決了國外芯片與國內技術兼容性不良的問題；另一方面則是印度、東南亞、中東和非洲等地區(qū)的手機市場正在興起。

兩年前的深圳布吉區(qū)工業(yè)園，張文學初入手機行業(yè)，開辦了一家做手機殼料配套的工廠，與當時深圳50多家這樣的手機殼料廠一樣，承接一些手機廠商的配件訂單。

彼時，盡管國外芯片兼容性的問題使國產手機返修率較高，但高速成長的國內市場仍使諸如康佳、波導和科健等第一波國產手機品牌如日中天。這也帶動了一個舉世無雙的手機制造產業(yè)集群，在珠三角一帶迅速崛起，張文學僅是其中微不足道的一員。

然而這股風浪將帶來什么？

要打入印度、東南亞、中東和非洲等地區(qū)的新興手機市場，就必須研發(fā)針對當地語言和習慣的人機交互系統(tǒng)，這對于康佳和波導等第一波國內品牌來說，投入產出比遠不及國內市場。一心撲在國內市場的它們，對于這些海外市場只是淺嘗輒止。但巨大的市場潛力，已經讓當地一些電子企業(yè)看到了掘金的機會，他們希望開展手機業(yè)務，但當地卻沒有制造端的產業(yè)環(huán)境。

張文學敏銳地看到了這個機會，先于同行將自己擁有200多名工人的手機殼料廠，升級為手機整機制造廠，為這些品牌做代工。

果不其然。最開始他只是拿著幾臺樣機到廣交會上搭起展臺，來自印度、印尼和阿聯(lián)酋等國家的品牌商就很快湊了過來。張文學發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在當地有的做節(jié)能燈，有的做手表，還有的做家電，但都是該地區(qū)知名品牌，他們大多都打算將品牌直接拿到手機業(yè)務上來，這跟國內的康佳、TCL等企業(yè)最開始做手機的模式極為類似。

我做代工，你做品牌，雙方一拍即合。為了擴大業(yè)務，張文學成了名副其實的空中飛人，甚至連大年三十他都乘20多個小時的飛機，飛赴土耳其跟當地的品牌商談訂單。乘著這股風浪，短短一兩年時間，張文學的業(yè)務越做越大，訂單遍及東南亞、南亞、西亞和非洲，甚至連一些迪拜和香港的貿易商都開始創(chuàng)立手機品牌，并讓張文學來做代工。

不同地區(qū)的品牌商對于手機功能有著不同的要求，有的希望喇叭響，有的希望屏幕大，如果針對每種功能需求進行一次從頭到尾的研發(fā)，即便千手觀音也忙不過來。張文學怎樣快速響應客戶需求？

他將手機的通話、短信等基本功能集合成一個固定的模板，然后根據不同客戶的不同需求，選擇不同的擴展功能搭載到基礎模板上。這樣一來，既大幅提高了研發(fā)新品的效率，同時滿足了不同地區(qū)市場的需求。

2007年，張文學的代工業(yè)務達到了每月100萬臺的規(guī)模，在第三世界的手機品牌商看來，張文學的工廠簡直就是他們的“富士康”。

從朋友到對手

第二次轉型是2007年。這年下半年，張文學做代工的日子變得越來越難過，原本10%的毛利率逐漸變成了不到5%。原因恰恰是在他成功之后，深圳崛起了一大批為第三世界國家手機品牌做代工的工廠，他們以更低廉的價格沖擊著訂單市場。

最為嚴重的是印尼。由于可以用中文交流，雙方在語言溝通上幾乎不存在障礙，后來崛起的代工廠很容易地就與張文學的客戶搭上了線。同樣的機型張文學開價30美元，但競爭對手紛紛報價27、26美元，張文學的客戶漸漸流失掉了。

一些關系緊密的客戶也勸張文學：“你把9塊錢的電池換成5塊錢，不就重新?lián)尰厥袌隽耍俊笨蓮埼膶W一口拒絕：“這樣會打亂我們的質量體系。”

實際上，從2007年下半年開始，在全球經濟滑坡和成本上漲的雙重壓力下，珠三角的OEM廠商愈來愈艱難。擺在張文學面前的選擇是：要么承受OEM的微薄利潤和坐以待斃的風險，要么建立自己的品牌，抓住“微笑曲線”的兩端。

很多同行在猶豫不決中坐失良機。2008年年初，張文學卻毅然選擇了后者，創(chuàng)立品牌“基伍”。

這個決定首先震驚了與其合作的各國品牌商：你要做品牌，那我們豈不是從朋友變成了對手？

一個每月出貨六七十萬臺的香港老板氣沖沖地打來電話：“你要做品牌，我們就取消訂單。”張文學冷靜地回答：“我現(xiàn)在做品牌，你可以做我的代理。即使我現(xiàn)在不做，也將會有其他中國品牌殺過來，到時候你連合作的余地都沒有。”

香港老板沒聽張文學的勸。身處產業(yè)鏈下端的他，根本不知道在產業(yè)鏈上游的研發(fā)端，芯片技術的升級頻率已經從原來每兩三年一次，加速到每半年甚至每季度一次。沒有實業(yè)作為依托的貿易商，很容易被拋棄。

不出張文學所料，2008年下半年，這些由香港和迪拜的貿易商組建的品牌，在終止與基伍的合作后很快銷聲匿跡。

然而，對失去了這些貿易商渠道支持的新興品牌基伍來說，又該如何鋪開渠道？

張文學選擇了迪拜為突破口。迪拜是中東地區(qū)的手機批發(fā)集散地，輻射非洲、南美以及東歐，而且這里聚集著張文學熟悉的合作伙伴。隨即，他砸下20萬美金，在迪拜的大街小巷都打滿了基伍手機的渠道廣告，召集各個地區(qū)的總代理。

一旦基伍的品牌進入某個地區(qū)的市場，張文學就停掉對該地區(qū)品牌的代工訂單，以前的合作方，要么成為基伍的代理商，要么轉向與其他OEM工廠合作。對于第三世界國家的手機市場來說，這無異于一場行業(yè)洗牌。

滿盤皆活

事實上，第三世界國家的手機市場，競爭同樣激烈。對于新興的基伍來說，前有“蘋果”、“諾基亞”和“三星”等全球巨頭的阻截，后有借助其他OEM工廠的當地品牌追擊，張文學絲毫不敢掉以輕心。

首先必須掌控渠道。基伍在每片市場都設有一個總代理，總代理可以自己去發(fā)展二級代理，但二級代理必須納入基伍的渠道管理體系中。如果總代理不聽話或是業(yè)績不理想，基伍便將其撤掉，在其二級代理中選擇一個最優(yōu)者，將其提拔成總代理。

其次是深入市場。基伍在每片市場上設置一個分公司，分公司總經理相當于基伍在當地的老板，可以動用一切資源從事營銷推廣活動，但必須一年內做到5%的市場份額。另外，分公司還必須熟悉當地消費者的需求，并將其傳遞到基伍的產品設計端。

這種消費者需求的信息傳遞，并不是單向的。張文學還定期組織研發(fā)人員甚至上游供應商到海外市場實地了解詳情。

同樣是“快”字訣。為了保證對用戶需求的快速反應，基伍的產品研發(fā)人員超過500人。他們被分成了三十多個小組，完全按照內部競標的方式運營。“比如說A組做出一款新手機要60天，B組要50天，而且兩個都能通過總部驗證，這時候我們就會采用B組的研發(fā)方案。”這使得基伍的新品研發(fā)時間甚至縮短到幾天，而同樣規(guī)模的國內廠商至少需要幾個月。就這樣，基伍在市面上的產品數量總能維持在200款左右。

比如，基伍非洲分公司的員工發(fā)現(xiàn)，非洲人酷愛音樂，喜歡圍在一起又唱又跳，手機普及開來后，他們嘗試著用手機播放伴奏音樂。但一般手機音量太小，根本無法用作在戶外跳舞的伴奏。

于是張文學立即組織研發(fā)人員開發(fā)了一款聲音大、功耗小，只需手機電池驅動的外接喇叭，捆綁著一款主打音樂的手機一起銷售，結果在經濟并不發(fā)達的非洲，上市第一個月就賣出10萬臺。

不久后，張文學又推出升級版，內置兩個大喇叭，音量比外置的還大，還可以連續(xù)播放六七個小時。這款產品更是深受非洲消費者的歡迎，甚至成了后來其他中國手機品牌進入非洲時的一種設計標準。

還比如，基伍的研發(fā)人員在印度發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：一些小販經常提著充電機挨家挨戶去賣電，充電一次需要10盧比。他們打聽后得知，印度的消費者大多都希望手機充一次電能管上一兩個星期，因為充電實在太麻煩了。

于是，基伍隨即在印度市場推出了雙電池手機，一塊電池用完后，系統(tǒng)自動切換到另一塊，大幅提升了手機的續(xù)航能力。在印度，基伍手機的市場份額達到10.6%，僅次于諾基亞。

這種貼近地面的匍匐打法，讓基伍手機比“蘋果”、“諾基亞”和“三星”等全球巨頭更懂第三世界國家的消費者，又比當地品牌更優(yōu)質。在這個缺口上，基伍手機迅速鋪開了市場，不僅覆蓋了以前OEM產品達到的亞、非洲地區(qū)，更是一舉越過太平洋達到了南美洲。

殺回中國

基伍從代工轉型品牌的打法，類似于國際巨頭HTC。憑借2010年興起的這股智能手機浪潮，HTC迅速崛起成為能與蘋果抗衡的品牌。而相反在這股浪潮下，諾基亞和摩托羅拉等巨頭卻坐失良機，落于人后。

也正是這股智能浪潮，將基伍這只海龜推回了競爭激烈的國內市場。這是基伍第三次轉型。

2011年，基伍一口氣推出了六款智能手機、五款音樂手機及一款平板電腦，并計劃用三年的時間使基伍在中國的銷售占到其全球銷售的30%。在這背后，張文學做了三件事——

第一，早在2009年就開始在云計算和移動互聯(lián)網產業(yè)上布局，他招來了業(yè)內頂級技術人才組成了一個研發(fā)團隊，專門為基伍用戶打造量身定制的云計算服務“基伍云”。初出茅廬的基伍手機已經可以跟蘋果手機一樣，與電腦實現(xiàn)無線同步互通。

第二，2010年打造了軟件平臺“基伍商城”，同時召集了不少軟件團隊針對中國人習慣開發(fā)手機軟件，開發(fā)出來的軟件首先放進基伍商城，過段時間后再放到安卓和蘋果的商城中共享，同時基伍商城也接納外部團隊開發(fā)的手機軟件。

第三，從2010年開始發(fā)力國內市場的傳統(tǒng)渠道，目前已在四川、江西、江蘇、浙江和山東等省市，跟當地名列前茅的手機渠道商組建合資公司，綁成一條繩上的螞蚱共同進退。

相比差不多同時起步的小米，基伍更像是人銜枚馬裹蹄，悄悄摸進村。在張文學看來，按照基伍在國內市場的定位，其對手并不是蘋果和HTC，也并非備受追捧的小米和魅族，以及走運營商渠道的中興和華為，而是同樣走傳統(tǒng)渠道的步步高和金立。

不久前，張文學在網上看到一則關于手機的笑話——泰坦尼克要沉了，救生艇沒槳沒油，馬達也壞了。諾基亞用戶用手機砸開了馬達外罩。iPhone 用戶拍攝了自己和馬達的照片發(fā)微博求助。安卓用戶寫好遺書后就關機了。山寨機用戶把手機電池摳下來安在馬達上，開著救生艇走了。

笑話里的商業(yè)邏輯，讓他思考了一陣子。在手機行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中，基伍就像一只穩(wěn)重的海龜，匍匐著貼緊市場，感到浪頭往前打，它就伸展開來往前爬。只要趴在地上了解到市場的需求，海龜總能感覺到那股沖過來的浪潮。

編輯 彭靖

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