向世界最好的醫院學管理

楊曉舟

梅奧是誰

該怎么介紹梅奧呢？它實在太符合大眾對于“隔壁家小孩”的定義。

隔壁家小孩成績永遠最優，梅奧拿世界第一拿到手軟，世界上最早的醫療病歷制度，第一臺心肺機，甚至第一輛急救車第一個專業的手術室皆誕生于此。隔壁家小孩招大人待見，梅奧至今不投放任何廣告，直到1992年，市場營銷部僅一名員工，如今卻是歐洲王室、中東富豪、演藝名人的首選醫院，有數據顯示，在美國，約有1／10的人到過梅奧醫院或其聯合體醫院就醫。

在患者心中，梅奧儼然是醫學界里的麥加，是他們“最后能求助的法庭”。這種信賴除了基于對梅奧醫療水準的認可，更多的還是源自無出其右者的優質服務。據一位到過梅奧問診的人介紹，在美國，如果單論醫療水平，要論斷梅奧或者更為中國人熟知的哈佛醫學院、約翰霍普金斯醫學院哪一個更厲害，結果往往很難形成共識，但要說誰的服務更好，答案就簡單了，梅奧，只能是梅奧！

穿過這些光鮮表面，我們不禁要問，成功拼湊出梅奧傳奇的每一小塊拼圖究竟是什么，它們以怎樣的方式聚集最終形成1+1＞2的力量？作為服務業里的最特殊一環，梅奧如何能成功贏得消費者中“最挑剔”的一撥——醫療消費者的青睞，歷經百年不衰？在一百年的時間里，梅奧這個原本建立在類家族型，依靠創始人威望運營的特殊個體——既有作為企業的營利性，又有作為醫院的公共資源性質——如何完成向現代企業地過渡，實現永續經營？

弄清楚這些，也就讀懂了梅奧的管理哲學。

人人都是梅奧

俗語說一個蘿卜一個坑，引申到現代企業指的是公司內部員工之間權責清晰，崗位職責分明，常為褒義。一直到最近幾年，開始出現詬病之聲，人們發現，這種最初為避免責任推諉而設計的規則正走向另一個極端——個人英雄主義。

員工與團隊，團隊與公司都被割裂了，溝通與合作被看作是個人能力的缺失，每一個人都被權威、自尊心、權力綁架著，直到綁架了公司——誰也不再了解誰的工作，誰也不清楚其他任何人的困難，誰也別想替代誰。最后的結果是，公司無比脆弱，員工郁郁寡歡。

梅奧可不想這樣。瀏覽梅奧發展史，不難發現，從它1864年在羅切斯特成立那天開始，梅奧的創始人及其繼任者做得最不遺余力的努力，就是為處在各個職位里的角色松綁。

任何員工都可被替代

（1）輪換制

這或許是只有在梅奧才會出現的狀況：領導一般由他們的同事（不是領導）邀請（不是由上而下的任命）其擔任領導職位，因擔心擔任領導后專業研究受影響，還形成了梅奧又一獨特的文化，即“不情愿的領導”。這要放在國內部分企業是否會被認為做作？做了領導不開心除非瘋了吧。有趣的是，這竟成為梅奧往后推選領導的一條潛規則，他們擔心如果被推選人對領導職位有太強烈的熱情會使組織面臨過度政治化的危險，失去原本的平等與活力。

但也可能出現這樣的狀況，被推選人一開始雖然對領導職位不傾心，可來日方長，等他嘗到當領導的甜頭，會否激起他對權力的熱情？如此一來，當初的苦心豈不要付諸東流。梅奧當然也想到了。

在梅奧，領導職務既有任職期限還有輪換傳統，也就是一個人不會只在一個部門當領導，也不可能擔任領導到自己退休。這樣做的好處是，避免了某些急功近利的員工為了留在權力中心不擇手段上演職場惡斗，相反的，考慮到每個人都可能是自己的下屬或者領導，相處時更懂得將心比心與謙虛謹慎。

此外，輪換還能最大程度地實現部門之間的互通有無?！肮芾砣藛T通常會在一些發揮核心作用的崗位上進行輪換以使他們能夠明白梅奧是怎樣運作的。他們可能會在諸如人力資源、財務或者科研管理等部門任職，廣泛地接觸診所文化和各種功能”。

（2）梅奧醫學院

梅奧成立一個多世紀以來，最讓其他同行欣羨的就是其完備的人才梯隊，科室專家青黃不接的狀況在梅奧永遠不會發生，這跟員工都來自嫡系的梅奧醫學院密切相關。

打一個不恰當的比喻，醫院的崗位就像是開給醫學院的訂單，醫學院依據訂單為醫院訂制培養符合要求的學生，從產業鏈上游保證了醫院人才的素質，同時被保證的還有企業文化從學生到醫師的一脈相承，比起外聘后重新導入企業文化，成本更低，效果更好。

延伸至企業運作，財大氣粗者完全可效仿如今國內沿海企業紛紛自建商學院的模式，訂制所需高級人才，終結所謂“雙選”中企業實則被動、讓中間獵頭牽著鼻子走的尷尬局面。事實上，這已相當普遍了。

偶像的黃昏

造星是許多企業企圖速成品牌效應時愛走的捷徑，而在梅奧卻被視為禁忌。為此，梅奧有了成文的“加一制度”，以及約定俗成的服務授權。

“加一制度”是指“任何一個員工都可以向控制鏈中的另一名員工咨詢滿足患者需要的信息。并且這‘另一個人多指主管和經理”。服務授權與"加一制度"大同小異，專指在涉及患者利益的問題上，員工可對任何另一個員工的意見提出異議及行動上的拒絕。如此一來，提問與解答當作權力與義務被規定下來，普通員工與骨干醫師之間長久以來的溝通難題終于獲得解決。

有人會說，這樣做難道不會拂了骨干們的面子？剛開始當然會，然假以時日，之后真正愛上這制度的反而是他們。所謂骨干權威不過看上去很美，其實是最大的心理強權，于自己，有了壓力不敢排解，怕被說骨干也無能，于公司，上下閉塞，各自為政。

一個團隊，沒有明星則全是明星。

當CEO營銷遇上自然法則

梅奧是由一個類家族型的企業發展而來，合伙人包括梅奧家族成員及另兩位合伙人總共五人。原始聲譽主要來自創始人梅奧醫生的個人聲譽，說得偏激些，醫院最初的推廣完全靠對梅奧醫生這個CEO的營銷，而梅奧醫生當時已經六十多歲了。意識到這一點的梅奧高層制定出一攬子的過渡規劃，并從19世紀末就開始實施。

從第一步到最后一步，其意義分別是，首先，將梅奧的醫療設備及不動產獨立，不再歸五位合伙人任意一位所有；其次，相當于給梅奧買了份保險，找了個基金管理會協助管理梅奧財務；再者，理事會類似董事會，決策梅奧重大事務；最后的委員會是對梅奧行政管理部分的優化設計，讓更多的人參與到梅奧的運營規劃中來。

決定服務線索的

這是一組簡單實用的公式，它能幫助你還原企業在顧客眼中的服務質量，看梅奧是如何精心安排的，你和你的企業也可以對號入座。

1.功能性線索：理性層面感知，主要表現為顧客對企業以往的表現、信譽、形象、人群口碑等參數綜合分析后得出的信賴感，也就是“我認為你的實力能滿足我的需求”。

梅奧樣本——

梅奧堅定地以“患者至上”為企業文化核心，并通過團隊合作、目的地醫療等形式讓患者感受到被重視不僅僅是句口號。

2.機能性線索：來自對企業內部無生命物體的感知，如公共設施、設備、陳列品及照明等。

梅奧樣本——

門診大廳設有梅奧博物館，展覽當地藝術家捐贈的藝術品，走廊上不定期有鋼琴家演奏樂曲。不同科室采用不同的設計，如兒童門診以當地學校兒童的繪畫為特色，被廣泛地用于陶瓷墻壁瓦片。

3.人性線索：服務提供者的行為和外表，尤其是他們的肢體語言、音調、熱情度和著裝。

梅奧樣本——

梅奧的醫護工作者上班都以正裝取代白大褂，據說，這是因為一位患者在意見簿上留言，說白大褂會增加他看病時的心理負擔，被采納后如今成為梅奧一道亮麗的風景線。

特別的措施

時常有做管理的朋友抱怨說，一個公司最難管理的不是人事，也不是團隊建設，而是更加細化的人的情緒，也不單指基層員工，中層骨干甚至CEO，這些人的情緒同樣在管理者的頭疼范疇中。公司的條例僅僅規定了員工們該做什么，而怎么做用什么情緒去做歸根結底還由員工自行決定。這一條對于依靠員工表現形成核心競爭力的服務業幾乎是致命的。

在一份針對服務行業員工的調查中，有超過半數的人認為，微笑忍耐一位客人的抱怨五分鐘以上就構成了超過薪酬分內的額外付出，而支持他們踐行額外付出的原因中，與管理者的親疏也就是國內管理者最常做的對員工的人情投資只占第二位，第一位是外界的認同感。

梅奧之所以有如此高度統一的企業文化，很大程度上在于它總是能巧妙地運用各種方法，讓員工近距離地感受到他們所做的工作，它的價值，從而形成被高度認同的自豪感。

比如，在閱讀絕大多數的梅奧員工采訪錄中，患者來信是常被提及的，這是增加認同自豪感最直接的方式。我們大可以猜想，當梅奧醫師還是醫學院學生的時候就專門有一門課叫“閱讀患者來信”。

比如，醫院曾經為患者舉辦生日party，為即將病逝的老人能參與女兒的婚禮在醫院大廳布置臨時禮堂，患者被至上的同時，醫護工作的意志也在被前所未有地激勵著，感受越強烈，對所做的工作也就越服從。

(本文部分內容引用自圖書《向世界最好的醫院學管理》)

編輯 白靈

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