雅虎稟賦得失分析

楊致遠作為企業家有一個的缺點，就是境界沒有做上去。這個境界，就是將企業核心價值與稟賦進行脫勾。

月下旬，楊致遠終于離開了他一手創辦的雅虎。作為從1996年起一直關注雅虎，對楊致遠的浮沉從頭看到尾的人，我十分感慨。如果要我給楊致遠下個“蓋棺定論”的結論，我認為，楊致遠是個成敗都過于依賴稟賦的人。

企業基業常青的基本要求，就是不能過于依賴稟賦。楊致遠賦予雅虎生命，但卻扼殺了雅虎的基業常青因子。當前，雅虎要繼續發展，要基業常青，就亟需擺脫不利稟賦，擺脫楊致遠。

稟賦是如何成就雅虎的：1996年到2004年

這一時期是雅虎最成功的時期。

1996年3月7日，成立僅一年的雅虎正式上市。27歲的楊致遠從窮學生一躍而成為億萬富翁，成為華爾街上的傳奇人物。我在1997年出版的《21世紀網絡生存術》中，曾記錄過楊致遠這樣一段豪言壯語：“是的，我常告訴他們今天要比一年前更有趣，原因是我們目前處于一個改變世界的位置，而一年前我們只是碌碌無為的小人物……”。

然而，雅虎最大的成功，還不只是改變世界。經歷過那個年代的人都知道，當時正是微軟的全盛時代。IT業一度人人自危，只要微軟想做什么，別人就很難活下去。以至IT業普遍心態是，或者做微軟絕對不做的，或者專門等待微軟高價收購。你可以改變世界，但微軟可以通過進入你的領域，把你變得什么都不是。

雅虎是唯一一個公開宣稱不怕微軟的。當時有人間楊致遠為什么不怕微軟，楊致遠回答說，我是做媒體的，微軟做不了媒體。他所指媒體，就是互聯網新媒體，也就是日后人們所說1.0版。

做新媒體，就是雅虎的稟賦。這源于楊致遠的技術天才和商業敏感。當時技術超過雅虎的大有人在，都斗不過微軟；但楊致遠轉向了新媒體，他最初的判斷正如我在書中引的：“我敢說我將成為互聯網上的廣告主角”。這就與微軟主要靠軟件收費走上了不同的路，脫離的競爭關系。

2008年4月10日，雅虎果然出現了我所說“從‘信息搜索服務商到‘網上主流媒體定位上的轉變”，將“新聞＆事件”欄放到了首頁最上方，替代了搜索引擎的位置。我在1999年出版的《數字時代的人與商業》中，專章分析了“電腦網絡向媒體轉變”的趨勢意義。指出“它標志著人們正用交互式媒體取代非交互式媒體”。

當年美國IT評論家曾這樣描寫新媒體的盛況：“讓我們來比較雅虎和某些更值得尊敬的媒體公司：雅虎的市場能力上周超過了90億美元；而紐約時報公司，盡管擁有美國三個發行量最高的日報，以及像《高爾夫文摘》這樣的雜志，并且還有八個電視臺、兩個廣播電臺、一個廣泛的在線服務及其他，其市場能力只有76億美元；擁有《華爾街日報》的道瓊斯公司只值44億美元；擁有《新聞周刊》和六個電視臺及其他生意的華盛頓郵報公司去年利潤為2.81億美元，但市場能力只有49億美元”。

然而，從今天的觀點看，雅虎全盛時代留下的最大隱患，就是沒有明確企業核心價值。按照基業常青理論，企業要想做到基業常青，除了核心價值不變，其它所有(稟賦)都可以(根據環境變化而)改變。

2001年2月27日，楊致遠在如目中天的情況下退居幕后，提拔特里·塞梅爾(Terry Semel)正式開始執掌雅虎。塞梅爾作為管理者，持“雅虎是做媒體的”這樣的稟賦觀上任了。

世事難料，固持稟賦不變的企業，最怕的就是環境發生變化。塞梅爾上任后，互聯網的環境真的變了。新媒體從1.0時代，悄然進入2.0時代。

稟賦是如何拖累雅虎的：2004年到2009年

我判斷雅虎最初出現問題是在2004年。

在一篇文章中，我分析：“轉折發生在2004年前后。這時候出現了需要雅虎從管理型公司調整回領導型公司的一個最大環境變化，這就是谷歌開始主導了新的方向。楊致遠這時在哪里呢?他并沒有像喬布斯那樣被驅趕出公司，而是就在公司之內。他本來可以因應新的形勢，將公司從塞梅爾主導的管理型定位，輕易改變為自己主導的領導型定位，依靠自己出眾的技術直覺，與谷歌拼爭。但楊致遠顯然睡著了，他沉浸在了‘方向正確，‘剩下的只是執行的錯覺中。”

2007年時，6月18日，雅虎換掉了CEO梅塞爾，楊致遠重新回到了掌舵的位置。我在《雅虎的新選項》中，對楊致遠還抱有希望，向他建議了上中下三策，希望雅虎向2.0方向上轉型。上策是“通過開放搜索引擎的API(應用程序)和開發工具，像當年微軟對付蘋果那樣，通過吸引廣大應用，取得對谷歌的戰略優勢”。結果谷歌倒是走向這個方向，而雅虎毫無作為。中策是“避開谷歌，擊其惰歸，把媒體屬性的搜索引擎，導向市場屬性的搜索引擎，使搜索引擎脫離媒體成為營銷工具。將收入來源從廣告，調整為向占美國GDP40％的交易費用挖潛”。結果是FACEBOOK這樣做了，雅虎仍在做網上大眾媒體廣告。

繼續致力于擴大1.0媒體廣告收入，在我看來是下策都不如的死路。我2007年評價：“如何搞到更多的廣告，這是德克爾這個層面考慮的問題。如果楊致遠重新出山只為解決這個問題，那真成臨時性的安排了。如果是這樣，希望只能寄托于下一代了。”意思是，楊致遠將被換人。不料，楊致遠采取的竟然正是這樣一個不入流的對策。

企業需要質變，也就是稟賦需要從“做1.0的”，變成“做2.0的”的生死關頭，楊致遠選擇的是，把“做1.0的”在量變上，提高一點點。

讀者可以清楚看到，這是一個教科書式的失敗。這正是德魯克說的企業的典型死法：環境變了，企業仍按成立之初時的稟賦做事，而不能根據環境的變化，調整自己的稟賦。

由此我們可以看出楊致遠作為企業家有一個的缺點，就是境界沒有做上去。這個境界，就是將企業核心價值與稟賦進行脫勾。企業核心價值是“為什么而做”，稟賦是“做什么”。比如，IBM核心價值觀調整了幾次，如調整為“成就客戶，創新為要，誠信負責”，但絕不是“我是做打孔卡制表機的”。雅虎卻因為第一次的稟賦“我是做1.0媒體的”躲過了微軟一刀，就躺在了成功上，對待谷歌、FACEBOOKih然還堅持“我是做1.0媒體的”。IBM如果像他那樣，豈不現在還是“做打孔卡制表機的”?那就死一百回都不止，不會像現在這樣活到100歲，而且超過微軟。

稟賦將如何再造雅虎：2009年后

我對楊致遠徹底失望，是在2008年寫的《楊致遠跌在哪里》中表達的。我寫道：“令我失望的是，楊致遠換上德克爾，這是一種鴕鳥政策。在我看來，‘雅虎新總裁德克爾不過是另一個梅塞爾，都是管理型，而不是領導型的。等于說，楊致遠沒有做出調整方向的回應。雅虎大勢已去”。“楊致遠現在仍在試圖解決雅虎的問題，但在我看來，他自己就是問題所在。”

可以說，2009年1月楊致遠從CEO位置上退下后，到2012年1月這三年，雅虎的歷史是白過的。主要用來解決楊致遠這個問題。解決楊致遠這個問題，當然不是為了賣雅虎這么簡單。從選擇斯科特·湯普森(scottThompsson)來看，是想賭一把。賭的方向是什么呢?我覺得業界沒有分析透，在此談談我的看法。

湯普森的路數，從PAYPAL的路數中可以看出個大概。PAYPAL的結構與IPCommerce非常像。這意味著，湯普森要用收購的方式，對雅虎的稟賦進行改造，向數據核心業務方向改。這正是我五年前提出的上策的方向。方向對頭后，就看雅虎的體質是否能承受變革了。也許湯普森的工作，短期看不出效果，但對積弱已久的雅虎來說，可以解決長期的問題。