管理前沿

岳占仁 孫黎

公司戰(zhàn)略

選擇成就卓越

Jim Collins and Morten T. Hansen, Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck--Why Some Thrive Despite Them All. HarperBusiness.

成功的企業(yè)脫穎而出靠的不是命運(yùn)的眷顧；不是與生俱來的本領(lǐng)；不是迅速發(fā)展的計(jì)算機(jī)科技；不是創(chuàng)新，也不是人人所歸咎的經(jīng)濟(jì)盛衰。吉姆·柯林斯和莫滕·漢森的新書研究指出，商業(yè)世界日新月異，企業(yè)應(yīng)該擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)目光，持續(xù)不斷地為下一步計(jì)劃而努力。成功的公司能夠堅(jiān)持計(jì)劃，即使在極度不確定的商業(yè)環(huán)境中，他們也能堅(jiān)守自己前進(jìn)的步伐，因此，終究將達(dá)成目標(biāo)。

這本書描繪的不是爆炸性的增長(zhǎng)型公司，而是在成長(zhǎng)路上默默耕耘，力求平安度過不穩(wěn)定時(shí)期并維持持續(xù)增長(zhǎng)的公司。結(jié)果顯示，這樣的公司在過去30年來的成長(zhǎng)業(yè)績(jī)是產(chǎn)業(yè)平均績(jī)效的10倍，因而被作者譽(yù)為“十倍公司”，他們成功靠的不是運(yùn)氣，而是不受外界影響而堅(jiān)持策略的特質(zhì)。柯林斯和漢森的研究使用了“量化配對(duì)法”，他們首先選出“極其動(dòng)蕩不穩(wěn)定”的產(chǎn)業(yè)（如生物技術(shù)和航空業(yè)），然后選出在本產(chǎn)業(yè)中業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)，再把這些企業(yè)與同產(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)進(jìn)行比對(duì)，分析企業(yè)成敗的原因。“好比兩家公司在70年代末開始馬拉松比賽：他們同時(shí)起跑，一個(gè)跑得快并遙遙領(lǐng)先，另一個(gè)全程保持勻速。最終的表現(xiàn)為何有所不同？——堅(jiān)持“每天20英里”行程，這樣無(wú)論障礙與否，最終都能達(dá)到目的地。道理很簡(jiǎn)單：設(shè)定目標(biāo)，然后不管處于順境還是逆境，都堅(jiān)守紀(jì)律堅(jiān)持步伐。

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)

中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新的差距在哪里

Gordon Orr and Erik Roth, A CEO抯 guide to innovation in China. McKinsey Quarterly, February 2012.

麥肯錫的研究認(rèn)為，中國(guó)本土企業(yè)和跨國(guó)公司表現(xiàn)出不同的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)上傾向通過商業(yè)化進(jìn)行創(chuàng)新，同時(shí)也比許多外資企業(yè)更懂得如何讓新產(chǎn)品或服務(wù)快速上市，以及如何通過不斷翻新產(chǎn)品來提升性能。中國(guó)企業(yè)所需的產(chǎn)品上市時(shí)間往往比先進(jìn)市場(chǎng)短得多。盡管初期產(chǎn)品的質(zhì)量可能并不穩(wěn)定，但后續(xù)產(chǎn)品則進(jìn)步神速。

但行業(yè)間的進(jìn)展并不一致，創(chuàng)新能力也有很大的差異。例如在典型的中國(guó)企業(yè)中，部分基本能力不過才開始萌芽，它們面臨的困難包括：缺乏了解客戶真正需要的先進(jìn)分析技術(shù)（而非僅依賴直覺）、不鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的企業(yè)文化，以及缺乏發(fā)展新創(chuàng)意所不可或缺的內(nèi)部合作。跨國(guó)企業(yè)在這些方面強(qiáng)得多，但在其他方面則面臨挑戰(zhàn)，例如本土人才流動(dòng)率高，從而延緩了建設(shè)當(dāng)?shù)貏?chuàng)新中心的速度。然而，中國(guó)國(guó)內(nèi)業(yè)者與跨國(guó)企業(yè)能力上的反差，以及中國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的不明朗狀態(tài)，也開啟了顛覆式競(jìng)爭(zhēng)、創(chuàng)意合作及快速變革的大門。

中國(guó)本土企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)和商業(yè)模式上的創(chuàng)新往往僅留在中國(guó)，這主要是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)相當(dāng)龐大，國(guó)內(nèi)企業(yè)缺乏將成功產(chǎn)品加以調(diào)整并銷往海外的誘因。這些企業(yè)的技能往往是針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的，即使它們想進(jìn)行全球擴(kuò)張，面對(duì)的門檻還是相當(dāng)高。例如許多企業(yè)高管不習(xí)慣在自己不熟悉的地區(qū)用自己不熟悉的語(yǔ)言做生意。再者，許多成功的中國(guó)模式靠的是本地資源，例如低廉的人工成本、廉價(jià)的土地，以及取得資金與知識(shí)產(chǎn)權(quán)的渠道，這些很難在別的地區(qū)復(fù)制。

培養(yǎng)冒險(xiǎn)與學(xué)習(xí)的文化是中國(guó)企業(yè)刻不容緩的要?jiǎng)?wù)。失敗是創(chuàng)新之母，但在中國(guó)并非常態(tài)，大部分中國(guó)企業(yè)充斥著循規(guī)蹈矩的文化，破壞或改變規(guī)則并不常見，甚至不被允許。因此，企業(yè)必須想辦法讓自動(dòng)自發(fā)的精神更容易被接受且受到更多的鼓勵(lì)。創(chuàng)新文化起飛的速度也隨行業(yè)的不同而有差異。我們看到中國(guó)高科技公司快速地朝西方模式靠攏，不斷向客戶學(xué)習(xí)并將學(xué)習(xí)所得用來開發(fā)適合中國(guó)的新產(chǎn)品。此模式在中國(guó)的國(guó)有企業(yè)中則不常見，因其往往充斥著官僚風(fēng)氣和標(biāo)桿導(dǎo)向的組織文化。

領(lǐng)導(dǎo)力

向弗格森學(xué)管理

Simon Kuper, Why Ferguson remains at the top of his game. Financial Times, Jan 13, 2012.

以下是曼聯(lián)主帥理查德·弗格森爵士的一些管理秘訣：1.將自己打造為所在公司的品牌。弗格森之所以能一直在曼聯(lián)待下去而不被解雇，部分原因就在于他將自己從一名普通員工轉(zhuǎn)變?yōu)樵摼銟凡績(jī)r(jià)值觀的化身。2. 將自己最顯著的性格特征打造為你的武器。對(duì)弗格森爵士來說，這件武器就是他的暴脾氣，不過他已知道如何運(yùn)用自己的脾氣。3. 結(jié)交公司內(nèi)部的每一個(gè)利益群體。4. 廣泛建立人脈，全方位收集信息。5. 尋求百分之百的控制，但要知道哪些時(shí)候是你無(wú)法做到完全掌控的。正如任何一個(gè)獨(dú)裁者都知道的，恐懼加上信息就等于控制。弗格森爵士知曉手下球員的一切，甚至包括他們的如廁習(xí)慣。6. 不要讓其他人給你造成壓力，例如，可以對(duì)請(qǐng)求者說：“我認(rèn)為你可以自己解決這個(gè)問題。” 7. 記住，危機(jī)總會(huì)過去。8. 永遠(yuǎn)不要滿足。他贏得的每一座獎(jiǎng)杯只不過是通向他個(gè)人目標(biāo)的一小步，而這個(gè)目標(biāo)他永遠(yuǎn)也不想達(dá)到。