工行基層行應對銀行同業競爭的策略

王立華

［摘要］商業銀行的不斷分設，給工行基層支行帶來嚴峻的競爭挑戰。本文對商業銀行間競爭加劇的表現：存、貸款業務的競爭；商業銀行間競爭意識誤區；應對城市商業銀行競爭的策略等一應問題進行了深入的分析，并有針對性地給出了解決問題的方略。

［關鍵詞］工行基層行；應對；同業競爭策略

［中圖分類號］F832.33 ［文獻標識碼］ Ａ ［文章編號］ １００９ — ２２３４（２０１２）０４ — ０155 — ０2

新設立的中小股份制商業銀行在域外城市的不斷分設，給本來機制不夠靈活且競爭能力較弱的工商銀行基層支行帶來嚴峻的挑戰。當下，工商銀行只有重視知識管理，集中技術、資金和人才，選取合適的市場定位和競爭策略，采取靈活科學的管理方法，不斷研究解決競爭中出現的新問題，才能積極應對銀行同業近乎與殘酷的競爭而在市場競爭中立于不敗之地，并且在競爭中求得又好又快發展。

一、商業銀行間競爭加劇的表現

商業銀行間的競爭，應該是以金融市場為導向，利用自己的資源優勢，把銀行產品和服務銷售給客戶，以滿足客戶的需求并實現銀行贏利目標的一系列活動。隨著我國經濟體制改革的深入和商業銀行間競爭的全面展開，一些新設立的中小股份制城市商業銀行本身負擔輕，再加之經營領域的不斷外拓，經營方式靈活，有地方政府的明顯支持，目前已成為工商銀行強有力的競爭對手，此外城市商業銀行運用人才優勢、靈活的經營手段及與國際接軌的體制特色，輕裝上陣，搶灘設點，也取得了很好的業績。

各家商業銀行都已認識到通過營銷爭奪客戶的重要性，紛紛加大對營銷的重視程度及投入力度的行為無可厚非。但商業銀行間的營銷活動也出現了許多問題，常是以短期的功利性營銷策略為主導，甚至將大量的資源投入到無效、低效乃至有害的營銷當中，使銀行的整體經營活動偏離了建立長期競爭優勢的發展路徑。

（一）存款業務的競爭

商業銀行不斷分設后，第一個競爭目標即是存款業務，集中表現在對工行對公存款和儲蓄存款的瓜分和蠶食。以齊齊哈爾分行為例，近幾年存款的整體增長呈較快增長趨勢，但籌資成本也在不斷提高。在存款結構中，對公存款在各項存款中的占比趨于下降，儲蓄存款中相對成本較高的定期儲蓄占比呈上升趨勢，而相對成本較低的活期儲蓄占比則呈下降趨勢。

在儲蓄存款競爭中，定期存款因為營銷難度較大、轉貸成本也略高于活期存款而受到營銷人員的忽視。其實雖然定期存款成本比較大，但從根本上講，定期存款能保證資金來源的穩定性，為長期發放貸款對應了結構。因此，對工商銀行來說，完善存款結構還是必需的，要牢牢守住自己的陣地。

對公存款業務方面，由于多家商業銀行成立構成了激烈競爭的格局，客戶開戶有了較大的選擇余地，相比之下，我行公關意識較欠缺，另外，無論柜面服務、上門服務直至街頭咨詢服務，手段都比較陳舊，創意不足。他行則多有探索。

主要表現如下：一是目前我行實行的是限額下的資產負債比例管理，還不是完全的資產負債比例管理，貸款有規模的控制，并不能真正做到多存多貸，因此影響了各基層行的攬存積極性。而新成立的商業銀行實行完全的資產負債比例管理，能夠做到多存多貸，其攬存積極性相對高于工行。二是我行作為大型國有控股商業銀行，在利益歸屬方面與地方政府的關系遠不如地方商業銀行與地方政府的關系來得緊密。效益好的存款企業、無貸存款大戶，即使和我行有過幾十年的融洽關系，也會在地方政府部門的干預下，將存款移至地方商業銀行。三是新成立的商業銀行一般都十分重視對公存款網點的設置。在網點建設上我行對公網點多年來從數量到質量都沒什么大的改觀，這一點亟待關注和改善。四是新成立的商業銀行在機制上存在優勢。我行貸款戶、無貸戶、居民儲蓄的攬存分別由信貸、會計、儲蓄三部門的外勤負責，兵分三路，各自為戰。外勤人員業務方向單一，還常因內耗摩擦，削弱了對外的競爭合力。其他商業銀行的信貸員、專職攬存員不僅數量多，而且一崗多職，集存、放款于一身，其中的存款又包括對公、對私的存款，因此，業務素質全面，注重整體戰略，競爭能力很強。

（二）貸款業務的競爭

在多家商業銀行建立和發展過程中，工商銀行貸款業務總體也呈下降趨勢。這種狀況也均與多家商業銀行建立形成競爭格局以來，內外諸因素的相互作用有關。表現在：我行對于中央銀行規模控制和國家宏觀經濟調控執行得比較堅決。服從限額管理下的資產負債比例管理，嚴格控制信用總量，壓縮固定資產貸款，是近年來我行工作的重要指導方針。

工商銀行貸款由于受近年來宏觀調控的影響，因此發展變化不大；但各家銀行在競爭中加大了優化結構的力度，在貸款的方式和效益的追求方式上有了很大變化。就目前已經運作的貸款方式看，隨著市場經濟逐漸趨向成熟，大銀行和大企業聯手發展已是必然趨勢。發展新的業務品種是銀行競爭的一個主要方面，就目前看有三個方面值得考慮：主動出擊力爭優勢貸款項目；在銀團貸款中爭取占據主要地位，作主貸行或牽頭行；抓住產業結構轉變的契機，對一些高風險的科技項目貸款進行甄別選擇，按照我國經濟的發展方向，尋找新的業務增長點，應是值得積極探索和嘗試的。

二、商業銀行間競爭意識誤區

首先，對競爭手段異常重視，但是投入過大，忽略了經營管理的整體性，重視短期行為和效果，沒有考慮到長期的發展以及長期競爭優勢地位的建立。

其次，沒有將主要力量投放在建立一個可持續發展的機制上，而僅僅是靠促銷活動開拓市場，形成對促銷的嚴重依賴，有促銷則有銷售，無促銷則無銷售，或銷售極少。在這方面，商業銀行的主要做法是利用與客戶之間的信息不對稱取得短期效應。如，在信用卡業務推廣過程中，部分商業銀行為追求發卡量，在競爭中往往只宣傳信用卡透支功能、贈送禮品、積分優惠等正面信息，而不向申請人介紹信用卡的相關風險，在授信審核中也未充分考慮他行累計授信總額是否已超過持卡人還款能力，存在嚴重過度授信情況；此外，一些商業銀行在某項業務中強行綁定推銷其他業務，如房貸客戶必須辦理網上銀行、三方存管、信用卡等客戶并不需要的業務。這種只重視當時的銷售結果，忽視培育長期銷售機制的做法能夠得逞一時，但對銀行自身的品牌、信譽度、盈利能力以及風險控制等方面都構成了極大的威脅。

三、應對城市商業銀行競爭的策略

（一）改善客戶結構，提高經濟效益

近年來，面對多家商業銀行的競爭，我行通過實行以追求新增量和提高同業占比為主要內容的戰略，使存款總量增長速度遠高于同期貸款增幅和經濟發展速度。但存款作為我行最大的負債，其結構直接影響著全行資金營運的質量和效益。我行除了要發揮全行存、貸、匯整體優勢，建設多功能的綜合型網點，并通過合理布局、調整結構，保持和增強原有的網點優勢外，還要通過調整客戶結構，優化貸款投向來實現存款來源的增植和創新。基于上述原因，我行應在貸款競爭中注重貸款對象的選擇，以防范貸款風險。

（二）轉變營銷觀念，加大競爭力度

首先，要專注于核心競爭力建設，將營銷上升到戰略高度。隨著銀行規模的不斷擴張、金融產品種類的日益豐富并且趨于復雜化以及客戶日益增長的金融需求，營銷已經不單單是營銷部門內部的工作，而是應將營銷同產品及產品線的改進、擴展、創新相結合，通過協調和組織銀行營銷資源與其他業務部門相互合作來進行業務拓展，其戰略意義在于以客戶為中心，把合適的服務與產品、以合適的價格、提供給合適的客戶，商業銀行的營銷應當以此為目標。

其次，要以個性化需求為導向，實施差異化的市場定位。銀行客戶需求的同質性趨于弱化，異質性不斷增強，個性化需求將成為新時期市場需求的主流趨勢，為了保持優勢地位，獲得持久的良好業績，商業銀行必須加強對銀行營銷環境的調研和分析，通過提供差異化服務設施、差異化服務產品和差異化服務人員，加強對不同層次客戶的管理，以此提高客戶特別是高價值客戶的忠誠度和貢獻率。

再次，要增強市場意識及創新意識。客戶選擇銀行，強調差異化、個性化金融產品和服務的時代已經來臨，銀行業的創新不應僅僅是產品的創新，更重要的是程序的創新和營銷管理的創新。

（三）抓好網點建設，促進集約管理

面對多家商業銀行的“蠶食”和“圍攻”，我行還應以市場為導向，以效益為中心，按照集約化管理，開展好網點規劃建設。

首先是穩定網點數量。從一定意義上說，確保一定的網點基數是我們開展業務工作的保證，同時，應在保有網點存量的基礎上，適時適地新建網點。新建網點要選擇繁華街區、經濟發達和有發展潛力的地區、新建居民小區設置，注意網點線和面的覆蓋率，發揮網點的最佳效益；要以綜合性網點為主，以便實現“一條龍”服務，包括對公、對私存取款、匯兌結算、各種中間業務以及小額貸款等；網點裝修要注意形象，設計要有超前意識。

其次是調整網點結構。我行現有網點基本上是按行政區劃設置的，儲蓄和對公網點分離，信貸業務主要集中分支行一級，從而導致部門間條塊分割，在很大程度上影響了我行整體功能的發揮。因此，在穩定網點數量的同時也應及時調整網點結構，使網點朝綜合化、多功能方向發展，實現對公、對私業務合一經營，使業務在支行以下一級得到細分，避免因各自為戰而影響效率提高的現象。

再次是優化網點功能。在穩定和調整的基礎上，不斷開發業務新品種，優化網點功能，實現規模化、集約化經營是我行向現代化商業銀行轉軌的必由之路，也理應成為我行網點建設戰略的重要組成部分。在產品創新的同時，營業網點的功能也隨之齊全、完善。我們發展網點必須轉變觀念，擯棄過去那種片面追求數量的做法，應通過開發金融產品，完善網點功能來促進業務發展。

（四）開拓中間業務，加強銀行服務

商業銀行傳統的資產負債業務發展愈發受限，近幾年逐漸形成體系的中間業務則迅猛發展，成為現代商業銀行經營重點，其比重和地位均超過了資產負債兩大傳統業務。作為資產負債業務的延伸，中間業務品種繁多、內容豐富。中間業務既為商業銀行提供了更為廣闊的市場運作空間，又迫使商業銀行改變傳統的金融業務活動和經營管理模式。

（五）優化用人體制，提升員工素質

為適應發展需求，一方面要通過學歷教育、技能教育相結合的方式盡快培養造就一支既精通金融業務，又熟練掌握計算機和外語的復合型人才隊伍，把提供高級培訓機會作為對表現出色員工的獎勵，通過培訓，使客戶經理、理財經理等一批具有全面銀行業務知識和能力的員工脫穎而出。同時高度重視員工的團隊合作精神，注重上下級之間、部門之間、員工之間的支持和互補，形成良好的協作機制和團隊精神。另一方面要在員工培養和干部選拔上要跳出舊有觀念，優化用人體制改革，完善獎懲激勵機制。通過多種渠道選拔一大批能清醒地認識到所面臨的嚴峻形勢，思維敏銳，知識全新，具有較高的政治素質和開拓進取精神的青年干部去基層行擔當重任，去迎接挑戰，使基層行在市場競爭中立于不敗之地。

〔責任編輯：侯慶海〕