基于顧客鎖定的電信企業戰略選擇

南曉芳 王紅剛

［摘 要］由于轉換成本等因素的存在,鎖定顧客成為電信企業吸引和保持客戶、鞏固在位優勢、獲得持續利潤和長久優勢的法寶。本文以電信企業的視角,分析了兩種情況下企業的戰略選擇：爭奪新客戶與專注老客戶的戰略選擇；依賴外生轉換成本與創造和提高內生轉換成本的戰略選擇,并用實例加以驗證,對企業的做法給出了建議。

［關鍵詞］電信企業；顧客鎖定；戰略選擇

［中圖分類號］F274［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）32-0043-02

1 引 言

網絡和信息技術的發展,為企業競爭提供了前所未有的可能,在技術力量、供需關系和競爭行為等多重作用力的推動下,“顧客”在價值鏈中的地位日趨顯著,日益成為價值鏈的中心。由此以來,如何獲得并保有顧客的問題,便成為企業競爭中的核心課題之一。同時,電信業也以異常迅捷的速度發展,對經濟社會產生了前所未有的影響。本文以電信企業的視角,探討鎖定顧客的戰略和策略,從概念入手,分析了兩種情況下的戰略選擇：電信企業到底是應當爭奪新客戶還是專注老客戶？在現階段及今后一段時期內,電信企業應當依賴外生轉換成本還是內生轉換成本來鎖定客戶？在回答問題的同時給出了建議。

2 顧客鎖定的概念

鎖定的結果是留住顧客,如下圖所示,假如顧客在T1階段購買了A企業的產品或服務,那么在T2階段,顧客由于種種原因,將繼續“被迫”購買A企業的產品或服務,因為顧客選擇其他企業的產品和服務是有成本的,這些限制顧客從一種品牌向另一種品牌轉移的成本被稱為轉換成本。顧客在第二階段的交易中是否改換品牌取決于轉換成本的大小,當轉換成本足夠大,致使顧客不能隨意轉換品牌時,鎖定顧客就發生了。企業會在T2階段為了爭奪客戶基礎而展開競爭。

轉換成本是顧客從一種原來使用的產品或者服務轉到新的產品與服務所付出的代價,其本質是人們未來的選擇要受到今天選擇的限制。卡爾?夏皮羅和哈爾?瓦里安(2000)認為,轉換成本的存在會造成用戶鎖定。T?G?勒維斯(1999)指出：鎖定是企業通過吸引客戶從而占領主要市場份額的過程。對于顧客來說,被鎖定的顧客往往表現出習慣性消費傾向,他們因轉移成本而不能隨意更改品牌,在選購中表現出對特定廠商產品的依賴,并在很長一段時間內繼續購買該廠商的產品或服務,成為某企業的長期、重復購買用戶,因此勒維斯認為鎖定或許是慣性或者懶惰的代名詞。

我國學者王琴(2003)指出,顧客鎖定是一種持續的交易關系,它是指經濟主體為了特定目的,在特定交易領域,通過提高對方轉移成本的方式,對交易伙伴所達成的排他性穩定狀態。在具體的商業行為中,鎖定狀態表現為鎖定主體對客體的獲得和保有。

本文中所指的顧客鎖定集中在網絡經濟中的電信產業領域,主要是從電信企業經營管理的角度來認識鎖定,電信企業鎖定顧客是指電信運營商為了鞏固在位優勢,獲得持續利潤和長久發展,吸引用戶并通過提高電信用戶轉移成本的方式來保有用戶,從而形成的一種具有排他性的持續交易關系。

3 基于顧客鎖定的電信企業戰略選擇

3.1 爭奪新客戶與專注老客戶的戰略選擇

電信企業在擁有了一定的客戶基礎之后(即在T3階段,鎖定客戶之后,企業之間展開競爭)可能會面臨一個兩難的困境,是專注于銷售給老客戶以索要較高的價格,放棄與市場內競爭對手對新客戶的爭奪,還是專注于爭奪新客戶的市場份額,而放棄一部分本來能夠從老客戶那里獲得的事后壟斷利潤？因為吸引新顧客和挖掘既有顧客價值的策略在某些情況下是矛盾的,它的影響因素包括企業戰略目標和市場變動情況。

一是要看企業將其戰略目標定位于開發現有顧客基礎的價值還是定位于吸引新顧客加盟。一般來說,如果現有顧客基礎很大,企業傾向于盡可能維持現有顧客基礎,索取較高的價格,從重復購買活動中獲得收益；但如果現有顧客基礎很小,企業則愿意爭取更多的新顧客加入,吸引新顧客成為首選目標；而在顧客基礎中等時,企業的戰略選擇則較為尷尬,既想充分利用現有顧客基礎的優勢,又想吸引更多的新客戶,容易陷入“夾在中間”的困境。

二是取決于市場變動情況。企業面臨的是一個規模相對穩定的市場還是一個規模不斷變化的市場；顧客的偏好是穩定的還是不斷變化的。在一個快速擴張的市場,第二階段的市場需求遠高于第一階段,企業是否能夠從新客戶那里獲得較高的利潤來補償在原有客戶基礎那里的利潤損失；消費者在第一階段的偏好是否會延續至以后階段也是一個重要的考慮因素。

綜合以上兩個因素我們發現,吸引新顧客和挖掘既有顧客價值的策略在某些情況下是矛盾的。以價格策略為例,企業為了吸引新顧客的加入往往采取優惠的低價策略,甚至不惜免費贈送,但為了挖掘既有顧客的價值,企業更愿意以高價獲取事后壟斷利潤,如果企業不能區分鎖定客戶和新客戶,就會面臨高價與低價的兩難選擇。為了考慮這種情況,我們作出如下分析：若在穩定市場上,企業挖掘的既有顧客價值大于企業吸引新客戶所獲得的收益,則企業應該選擇挖掘既有顧客價值的策略；若在市場規模不斷擴大或顧客偏好不穩定時,企業挖掘的既有顧客價值小于或等于企業吸引新客戶所獲得的收益,則采用吸引新客戶的策略所獲得的收益更大。

對電信企業來講,以目前在位企業中國移動、中國電信為例,雖然兩家運營商均因電信業的重組和3G牌照的發放而成為了全業務運營商,但在區域市場,中國移動并未大舉進軍固網和互聯網業務,而是采用軟啟動方式(The Soft Launch),穩健部署3G網絡建設和推出新業務,避免影響2G市場形成的優勢。其利用在移動通信市場中的優勢,專注既有顧客市場是明智之選,因為企業具有相當規模的顧客基礎,此戰略選擇能夠使企業獲得持續利潤和競爭優勢；對于新進入移動通信市場的中國電信,則采用了大爆炸啟動方式(The Big Bang),盡可能地快速部署網絡建設、推廣業務、搶占市場,因而吸引新客戶成為了其戰略重點,對新客戶的獲取不僅體現在對未使用手機客戶——全新客戶的吸引上,而且體現在對轉網新客戶實施捆綁銷售策略,如電視+手機+固話+互聯網組合消費策略。

3.2 依賴外生轉換成本與創造和提高內生轉換成本的戰略選擇

Nilssen(1992)[注：Nilssen,T.Two kinds of Consumer Switching Costs.Rand Journal of Economic Activity，1992]將轉換成本分為外生轉換成本和內生轉換成本。外生轉換成本是指不受企業決策影響的轉換成本,它的基本假設是企業沒有創造或影響消費者轉換成本的能力,如政策限制。而內生轉換成本則是指直接受企業決策影響的轉換成本,亦即企業人為創造的成本。

在我國電信網絡競爭中,存在著用戶不能帶號轉網的政策限制,碼號資源歸國家所有,實行有償使用。手機號碼不可攜帶,這一重要的外生轉換成本一直以來都是電信企業留住顧客的法寶,它的存在極大地限制了用戶自由選擇的權利。2010年年底,工業和信息化部參照世界發達國家經驗,在我國天津和海南兩地啟動了號碼攜帶現場試驗,這預示著我國將逐步放開對移動通信業的管制,期望通過賦予用戶自由選擇網絡的權利,激勵運營商提升網絡和服務水平。

一個實例是1999年3月,香港政府放松了對移動通信業的管制,并要求移動通信運營商允許消費者在不同運營商之間轉換時,可以保存原來的使用號碼,這相當于大幅降低了消費者的外生轉換成本。運營商在競爭初期有足夠的動機采取措施將消費者鎖進自己的網絡,這些措施通常是創造消費者內生轉換成本,例如中國移動對在網時長達到一定標準的用戶實行優惠,贈送與預存話費等額的話費,贈送話費平攤在今后的若干月份返還給用戶,在此期間消費者如果轉向其他運營商,那么將不能繼續享受話費返還優惠,這種創建內生轉換成本的措施有一個重要的前提,就是存在著不能帶號轉網的政策限制——這一外生轉換成本,一旦失去了這種外生轉換成本,企業采取鎖定消費者的動機就會明顯降低。Mengze Shi(2005)[注：Mengze Shi.Managing Consumer Switching Costs through Loyalty Incentives.Progress Paper，Rotman School of Management，University of Toronto.]的研究顯示,香港政府在取消帶號轉網限制后,各運營商明顯降低了為創造消費者轉換成本而推行的話費優惠。

基于以上分析,我們建議電信企業應當對以往的過多依賴外生轉換成本來鎖定顧客的策略進行調整,投入更多的精力來創造和提高顧客的內生轉換成本。從另一個角度來講,陳笑盈等(2006)的研究結果表明,相對轉換成本,顧客滿意度對于顧客忠誠度有更強的影響。對于移動運營商而言,與其通過設置高的轉換成本來強行留住顧客,不如將產品和服務做好,通過提高顧客滿意度來保留顧客。當前的移動通信網絡用戶在感到不滿意的情況下更可能因為轉網需要承受利益損失而表現出表面的忠誠(偽忠誠)。對于移動運營商而言,當存在高利益轉換成本時,并不能因為用戶不轉投其他運營商而盲目地認為自己提供的服務是令人滿意的。

盡管如此,建立和提高顧客內生轉換成本的策略仍然是鎖定的重要策略,因為鎖定顧客的前提條件是保持顧客基礎。在號碼攜帶政策尚未全國推廣的前提下,外生轉換成本在一段時間內仍然要發揮保留顧客的重要作用,如何使表面忠誠顧客轉變為實際忠誠顧客即變為企業的下一個重要議題。

4 結 論

鎖定顧客不應僅僅停留在技術和技巧層面,更應該體現在企業的戰略設計上。本文在前人研究的基礎上,從轉換成本造成顧客鎖定的角度對兩個問題進行了探討,輔以案例分析,期望能從在位企業行為的表象中剖析出顧客鎖定之實。在回答“電信企業到底是應當爭奪新客戶還是專注老客戶？電信企業應當依賴外生轉換成本還是內生轉換成本來鎖定客戶？”這兩個問題同時給出了進一步的策略指導,指出在挖掘既有顧客價值和吸引新客戶的問題上,企業需要根據自身的發展和具體情境加以分析,作出判斷；并建議企業由過去更多依賴外生轉換成本鎖定顧客的做法向創造和提高顧客的內生轉換成本的做法轉變,實現真正的保有顧客。

參考文獻：

［1］王琴.顧客鎖定——理論研究與實證分析［M］.上海：復旦大學出版社,2003.

［2］卡爾.夏皮羅,哈爾.瓦里安.信息規則——網絡經濟的策略指導［M］.北京：中國人民大學出版社,2000.

［3］T?G?勒維斯.非摩擦經濟——網絡時代的經濟模式［M］.南京：江蘇人民出版社,1999.

［4］董佺.轉換成本、戰略鎖定與企業間競爭行為：對我國重要服務領域對內開放與反壟斷的產業組織理論解釋［M］.廣州：中山大學出版社,2008.

［5］陳笑盈、朱百軍、宋亦平.轉換成本在顧客滿意與顧客忠誠關系中的作用——對新疆移動通信網絡用戶的實證研究［C］.中國市場學會2006年年會暨第四次全國會員代表大會論文集.2006(4):2985.

［基金項目］昌吉學院碩士研究生啟動基金項目(2011SSQD008).

［作者簡介］南曉芳(1982—),女,新疆烏魯木齊人,碩士研究生。昌吉學院,助教。研究方向：企業戰略管理；王紅剛(1977—)，男,新疆烏魯木齊人,昌吉學院經濟管理系教師。研究方向：企業戰略管理。