完善民營企業人力資源管理的對策

李勝榮

[摘 要]人力資源是現代企業中最重要的資源，如何有效開發、科學管理和合理利用人力資源是企業走向成功的關鍵要素之一。本文通過對民營企業人力資源管理的現狀和問題進行分析，探索民營企業如何改善其用人、留人、育人機制，以完善民營企業的人力資源管理。

[關鍵詞]民營 家族式企業 人力資源 對策

一、民營企業人力資源管理的現狀分析

1.選人用人唯親而舉

90%民營企業的財務管理控制在家庭成員的手中，中、高層管理人員約60%左右是朋友、老鄉或家庭成員。大部分民營企業不僅在初創時期由親朋好友組成管理層，而且當企業發展到一定的規模時，仍跳不出“近親繁殖”的陳規，企業人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，進而阻礙了企業的發展。這樣的企業就象人類近親繁殖一樣會不斷退化。具體而言，由親朋好友組成企業管理層會造成三種負面影響：

（1）“自己人”“老家人”往往文化層次不高，缺乏現代管理的知識和管理思想，對市場經濟體制及其運行機制了解甚少，導致高層決策短視，無法顧及長遠發展戰略，甚至出現重大決策失誤，遭來滅頂之災。

（2）“皇親國戚”大量涌入管理層，造成企業內的非生產性耗費不斷增加，對科學化的管理和指揮極為不利。處于管理層的親朋好友因為特殊關系，并不一定全心全意為企業著想，甚至會出現中飽私囊的惡劣行為。

（3）許多管理崗位被親朋好友占用，造成崗位“稀缺”。它會阻礙企業真正有用的人力資源進入，而“自己人”的素質又不高，不適應專業化的工作要求，造成低質量，低效益；另一方面，又嚴重影響了員工的工作積極性，形成企業人力資源管理“唯親而舉”，而不是“唯賢而舉”的不良形象。

2.人力資源流動頻繁

目前很多民營企業，在人才市場上招聘時往往以優厚的工資待遇、良好的工作條件來吸引人才。許多人才為了實現自己的抱負，紛紛帶著一腔熱情加盟，但當他們到了企業后，企業不能或不愿意兌現原有的承諾。一些企業甚至把提供的工作條件和有關待遇等投資視為額外支出，將人才成本壓的很低。

由于民營家族性企業的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建設和激勵等方面的問題，使其難以留住優秀員工，跳槽現象比較普遍。這種人力資源流動過于頻繁的現象會對企業產生以下不利影響：加大了企業的人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業正常的生產經營秩序難以維系，不僅影響企業經營目標的實現，而且也有損企業的形象；影響企業員工隊伍的結構優化，跳槽員工大多是企業中的骨干力量，這些人員的流失使企業員工隊伍老弱化率上升；對企業其他員工造成很大的心理壓力，同事的跳槽對留下來的員工造成了負面影響，使他們對企業產生不滿，對自己的發展失去信心，形成了“狡兔死，走狗烹”，“人未走，茶就涼”的人力管理資源局面。

3.人才管理形同虛設

許多民營企業缺乏依靠人才來發展壯大企業的長遠眼光，對開發人才資源的積極性不高、主動性不強，往往只滿足于企業尚能在當時的環境中勉強立足，不愿花人力、精力、財力引進高素質人才，使企業發展的速度放慢，甚至喪失難得的發展機遇。雖然也有部分民營企業對人力資源管理的重要性有很深的認識，甚至還專門設立了人力資源管理部門，但這些人力資源管理部門的主動服務意識還不夠強，內功修煉不夠，無法與企業其他部門較好地進行溝通和聯系，無法明確自身職能和其他部門職能的聯系和區別。因此易導致工作目的不明確，出現人浮于事的現象。就目前來說，許多民營企業的人力資源管理部門只是一個“擺設”，附屬于行政部門之下，不但發揮不了絲毫的作用，而且由于家族性企業的緣故，人力資源管理處處受制于人，加大了企業的組織成本。

二、完善民營企業人力資源管理的對策

1.規范勞動用工制度

改革開放以來，企業雇傭的臨時工、合同工、兼職、咨詢等各類人員的數量迅速猛增，與傳統的雇傭合同制相比，新的雇傭合同制應考慮到企業與員工的需要，而不只是單純地滿足企業減低成本、靈活用工等短期需要。筆者認為，現代員工的勞動合同應包括勞資、崗位說明、企業文化等在內的人力資源各個方面的詳細條款。可惜的是，從近年來大中專院校畢業生的就業情況看來，很多民營企業或合資企業在與畢業生達成口頭協議后卻沒有簽定比較正規的試用或勞動合同，從而出現了有工作畢業生不敢去，也不敢放心去做的現象，因為這樣的協議缺乏應有的安全感。所以說，規范勞動用工合同對企業招人、用人都有很大的裨益。

2.完善人才引進機制

民營企業只有從戰略高度，樹立人才儲備意識，具備識才的慧眼、聚才的方法和用才的膽略，才能努力營造吸引人才的機制和環境。在人才引進規劃上，要跟上企業發展的要求，要有前瞻性、戰略性；在人才引進結構上，要科學合理，既要有數量，又要有質量，年齡要形成梯形，循序漸進，每年都要引進一定數量的人才；在人才引進專業、類型上要文理并重，把管理放在適當的位置上，合理引進經營管理類人才；在人才引進手段上，要善于利用社會化、網絡化、市場化的手段，要主動適應，積極走出去，招聘到適合企業發展的急需人才；在人才引進過程中，企業應該讓應聘人員獲得比較客觀、詳細的信息，了解他們應聘的職務和將要從事的工作。這樣一來，他們會對自己選擇的職位感到更滿意。

3.改進選人用人觀念

人才的使用也是開發，要抓好現有人才的使用性開發，改進選人用人觀念。要樹立不拘一格、用當其時的觀念。各類人才，都有其才能發揮的最佳時期，這是人才開發的時效原則。用人必須及時，以實現人才效益的最大化。要堅持用當其時，敢于破格，講臺階而不拘于臺階，講資歷而不惟資歷。要樹立揚長避短、用當其才的觀念。用人要知人善任，因能授職，使其才位相適，用得其所。同時，在人才使用中要考慮人的現實能力和潛在能力。對于崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于其現實能力，就是所謂的“專業對口”。而對于崗位職責不明確的工作，像一些創新性的工作、新開設的業務，就需要更多地考慮人的潛在能力。要樹立為職擇人、任人惟賢的觀念。在人才選拔手段上，要注意內部發展人才和外部招聘相結合。發展和提升內部員工可以鞏固企業文化，但它會使企業放緩吸收新管理、新技術的速度。而在企業外部招聘過多的員工，由于缺乏與同事共事的經驗，也會使企業陷入難以形成一致管理團隊的危機。要樹立著眼群體、互補互濟的觀念。在做好對個人素質全面考察的同時，要注意放到群體結構中全面衡量。做到成員間才能、年齡互補，知識、智力、氣質互補，使班子結構合理，產生最佳效能。

4.重視員工職業設計

隨著市場經濟的高速發展，員工對自己的職業發展方向越來越明確，他們要求企業管理人員改變傳統企業統一規定的職業發展道路。在一些組織規模較大的民營企業中，員工可能不再是在管理人員的監督下逐步晉升職務，而是靠自己的才能發揮得到職務的晉升。民營企業應該重視員工的職業生涯設計與方向的引導。根據不同員工的情況，設計與創造不同的職業發展方向。在企業管理實踐中，許多企業高層管理人員已意識到不同的員工追求的職業發展方向是不一樣的。在企業管理過程中，高層管理人員應該根據專業技術人員的專業能力以及他們對企業的貢獻大小，相應提高他們的待遇和地位，而不是迫使專業人員為了晉升而承擔管理工作職務。

5.完善人才考核機制

考核在現代人力資源管理中處于核心地位。現階段，民營企業在人力資源考核上還比較粗放，不能適應形勢的發展。在考核內容方法上應考慮要素分解法，對德、能、勤、績四個方面的考核內容進行要素分解，并細化、量化。可將考核分為“德能考核”與“勤績考核”兩個大項進行。將德、能考核放在年終進行，將勤、績考核放在平日，最后將德、能、勤、績四項得分相加，得出其考核總成績。在考核基礎上應盡快建立和完善與人才貢獻相適應的收入分配機制和激勵機制，高級人才要給高薪報酬，一流成果和業績要給予一流回報，對有突出貢獻的給予重獎。要研究制定落實知識、技術、信息、管理等生產要素參與分配的具體辦法；研究制定企業經營管理者收入與經營業績掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制和持有股權等分配形式。

6.努力留住優秀人才

要想留住企業優秀人才，首先，民營企業應該重視員工的文化知識和素質技能。企業管理人員應根據員工的技能，作相應的工作安排，也就是說企業要根據員工的能力設計工作任務。其次，民營企業應改變傳統的工作任務設計方法，不斷探索本企業特性，不斷創新模式，以便留住優秀的人才。最后，民營企業還要打造核心企業文化。企業文化是企業的核心競爭力，杰出且成功的企業都擁有強有力的企業文化。一個企業的文化起源，往往同公司創始人的思想意識、創業精神、工作作風、管理風格、個性、素質、品格等有著直接聯系。優秀的企業文化，必須是能夠保證員工有更多學習機會和發展新技能的文化，必須做到通俗易懂、深入人心、朗朗上口。企業一旦形成屬于自己的適合的文化氛圍，便能夠讓企業員工接受并融入文化之中，使員工對企業產生歸屬感和認同感。讓員工覺得在這種文化之中，自己永遠有自己的角色，那么該企業的人力資源管理算是成功了一半。