如何充分發揮企業績效考核效能

孟慶勇

摘 要：績效考核是企業管理中的重要組成部分。多年來，企業的工作業績考核一直是個難點問題，要么沒有考核目標和細則，要么考核的目標、細則形同虛設，考核流于形式。通過對某企業中層管理人員績效考核方案的介紹，總結其成功的做法和經驗，提出了績效考核應注意的幾個問題。

關鍵詞：企業；績效考核；效能

中圖分類號：F272文獻標志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）26—0068—02

績效考核是晉升和培訓工作的依據。通過定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足，從而提高工作主動性，制造積極向上的競爭氛圍。績效考核為組織的各類人員提供一個暢所欲言機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時，還可以幫助被考核者強化已有的正確行為。績效考核還是獎勵的合理依據。在現實中，許多企業的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規范做法，從而沒有把績效考核的作用發揮出來，甚至走向其對立面。如何做好績效考核工作，已成為制約企業發展的重要因素。

一、現代企業常用的幾種績效考核方法

所謂績效考核，是針對企業中員工所承擔的工作，運用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業的貢獻或創造的價值進行考核與評價。它是企業人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標聯系起來，將企業員工個人績效、團隊績效、部門績效整合到企業的整體績效中來，以實現企業的發展戰略，使企業在發展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造最大效益，留住優秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。

現代企業常用的幾種績效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標管理考核法、360度考核法、關鍵指標考核法和平衡計分考核法。

（一）目標管理考核法

目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，以實現影響個人工作表現的目的，進而達到企業績效改善的效果。目前，目標管理考核法被大量應用于企業考核過程中，其一般的操作流程是建立工作目標計劃表，明確業績衡量標準，實施業績評價。它的優點主要有成本較低、比較公平、符合績效管理目的，缺點有重結果輕過程、目標難以確定、短期效應等。

（二）360度考核法

360度考核法又稱全視角考評方法，由被評者的上級、同事、下級、客戶、被考評者本人擔任考評者，從多個角度進行360度全方位評價，再通過反饋，達到改變行為、提高績效的目的。360度考核法優點：（1）具有全方位、多角度優點。（2）有助于強化企業核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立和諧工作關系。（3）采用匿名評價方式，能夠客觀的進行評價，保證了評價結果的有效性。（4）尊重組織成員意見，能創造更好的工作氣氛，從而激發組織成員的創新性。（5）加強了管理者與組織成員的雙向交流，提高了組織成員的參與性。

360度考評方法應選擇最佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過度時期，或走下坡路時，宜采用360度考評法。

（三）關鍵績效指標考核法（KPI）

關鍵績效指標考核法是檢測并促進宏觀戰略執行效果的一種績效考評方法，首先是企業根據宏觀的戰略目標，經過層層分解后，提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、檢測和反饋。核心是從眾多績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性的指標。現已逐漸成為實施企業戰略規劃的重要工具。

（四）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡是把對企業業績的評價劃分為財務、客戶、內部流程及學習與成長四個維度，有效解決兩個關鍵問題：有效地企業績效評價和戰略實施。它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統，是企業戰略執行與監控的有效工具。平衡計分卡適用領域比較廣泛，像IT業、生產制造業、服務業、上市公司等。

二、當前傳統績效考核模式的局限性

企業的中層管理者處于企業組織架構中的中層位置，在決策層與執行層中間具有橋梁作用，是企業中重要的中樞系統。中層管理者將決定著企業能否健康持續發展。以往國有企業對中層管理人員采取的傳統考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調整待遇以及決定獎金發放等事務性工作上，主要是采取簽訂年度目標責任書、經濟責任制考核、職代會民主評議和職工代表個別談話評價等形式。因為缺乏科學的考核依據和標準，無法有效充分地調動中層管理人員的工作積極性和主動性，更無法激發其工作熱情和創新力，形成以下弊端：量化標準不科學，形成職責不清、干多干少一個樣的弊端；衡量尺度不科學，沒有具體的工作指標，明確工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現象；考核程序和標準不科學，造成在考核中憑印象打分的現象。

三、某企業績效考核方案的主要內容

某企業主要通過引入目標管理考核法、關鍵指標考核法和360度考核法等績效考核方法中的一些理念和做法，同時，保留企業職代會民主測評等傳統形式，構建一套符合自身特點的績效考核方案。

（一）考核對象

企業中層管理人員。

（二）考核分類

成立領導干部年度績效考核領導小組，由總經理任領導小組組長，下設辦公室，由HR的有關人員組成。根據實際情況，中層管理人員的考核劃分3個單元，分別是生產單位、輔助單位和機關職能部門。每個單元成立一個考核工作小組，各由1名副經理為組長。

（三）考核內容

具體考核內容分為量化指標、領導評價和民主評議3部分。考核采用百分制，量化指標50分，領導評價25分，民主評議25分，為便于操作，3項考核均先設定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。

（四）考核程序

1.量化指標考核：每人5項，每項20分，計100分。主要關鍵指標有產量質量、成本核算、安全環保、企業管理、廉潔自律等。

年初被考核對象根據《年度目標責任書》和本人崗位職責等內容制定具體指標，由所在單位（部門）討論定稿，定稿后報所在考核工作小組審定。

考核采用“自我測評、職能部門核定、考核工作小組審定”相結合。量化指標的考核既要看工作成績的大小，又要看完成工作的難易程度和個人在其中所發揮的作用；既要看當前工作的成果，又要看基礎性，長效性的工作成果；既要看日常工作的成效，又要看在重要時期、關鍵時期的創新能力和工作成效。

2.領導評價考核：集團公司正職領導對全公司中層管理人員評分；集團公司副職領導對所分管的工作或所分管單位（部門）的中層管理人員評分；各單位（部門）正職級中層管理人員對本單位副職級中層管理人員評分。計分方法如下：

正職級中層管理人員得分=集團公司正職領導評價分×60%+集團公司副職領導評價分×40%；副職級中層管理人員得分=集團公司正職領導評價分×20%+集團公司副職領導評價分×20%+單位（部門）正職級中層管理人員評價分×60%；若同級別同系統分管領導有2人以上，則取該級別該系統領導評價分的平均值；若某級別領導空缺，則用上一級別領導的評價分替代。

3.民主評議考核：被考核對象按照“德、能、勤、績、廉”等方面的表現情況，寫好述職報告，生產單位、輔助單位領導在職代會上述職和民主測評，機關處室領導在本部門（本系統）內述職和測評。

民主測評采取無記名方式，測評的平均分值即為考核對象的民主評議原始分。

（五）結果評定

每年一考核，兩年一評定，與行政領導干部兩年一聘相銜接。考核結果分為優秀，稱職、基本稱職、不稱職4個檔次。90分及以上為“優秀”，70—89分為稱職，60—69分為“基本稱職”，59分及以下為“不稱職”。

（六）結果運用

考核結果與員工的晉升及獎懲結合起來，作為個人晉升，調配崗位及確定收入的主要依據。并對考核不良的員工采取以下懲誡。

1.被評定為“基本稱職”的，對其提出誡勉，降低年薪或減發年終獎勵。

2.被評定為“不稱職”的，降低年薪或減發年終獎勵，給予降職或免職處理。

3.被列為本單元末位的，其職位進行公開招聘，本人可以參加競聘。

四、實行績效考核后取得的成效

第一，該方案構建了一個完整的績效考核體系，將關鍵指標考核法和360度考核法等先進的績效考核方法和國有企業傳統的職代會民主評議有機的結合起來，對中層管理人員進行全方位考核，考核結果相對客觀公正。

第二，應用考核結果，開展末位淘汰，真正觸動了中層管理人員的實際利益，切實提高其工作積極性和主動性。每年一考核，兩年一評定，使考核末位者能夠通過了解考核結果所體現出來的薄弱環節和不足之處，進行自我反省，改過自新，爭取在第二年度能夠在工作、管理上上一個臺階；同時，使其他被考核者也有一定壓力，不能稍有懈怠。被列為本單元末位的人員具備參加其職位的競聘資格，體現了考核的人性化。

五、績效考核實施過程中存在的問題

1.量化指標易流于寬松。一方面量化指標由被考核人員所在單位（部門）討論初定，站在自身立場上，指標設定上就會出現避重就輕、或考核標準過松的現象。

2.領導評價和民主評議存在一定的主觀性。領導評價和民主評議沒有明確的指標和依據，只能依靠個人好惡來打分。因此容易造成在工作中老好人分數高，而敢抓敢管的人反而分數被打得很低。

3.結果運用沒有切實同企業中層管理人員的培訓結合起來。通過績效評估，僅了解中層管理人員工作方面的不足之處，而未有任何促進措施。

4.對考核優秀者沒有一定的獎勵措施，不能起到提升其工作上再進一個層次，增強其創新積極性的作用。

5.根據360度考核方法，缺乏來自企業內部和外部的客戶（服務對象）的反饋、考核內容。

六、績效考核方案設計應注意的幾個問題

第一，細化量化指標。對于生產單位和輔助單位兩個單元的量化指標可以由各職能部門根據《年度目標責任書》和本人崗位職責進行制定，指標可從產量質量、成本核算、安全環保、企業管理、廉潔自律等方面進行指標設定，根據分管工作不同設定不同權重。再經過多次同被考核者商討，反饋和修改，最終由所在考核工作小組討論、審定定稿。

第二，強化領導評價和民主評議的客觀性。領導評價和民主評議可從“德、能、勤、績、廉”五個方面進一步分解考核內容，對指標進一步細化和具體化。

第三，考核結果與員工培訓掛鉤。針對績效評估中發現的不足之處，有重點地對其薄弱點進行培訓，從而達到提升管理人員工作績效的目的。

第四，獎勵考核優秀者。通過提拔使用和提高年薪等激勵措施，促進其工作再上一個臺階，增強其創新積極性。

總之，每個行業、每家企業都有各自的特點，企業的績效考核體系設計需要基于本行業、本企業的運營特點，去規劃、去實施，進而使績效考核工作真正發揮出應有的作用，支持企業不斷發展壯大。[責任編輯 柯 黎]