“未濾領(lǐng)導(dǎo)”

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“未濾領(lǐng)導(dǎo)”

哈佛商學(xué)院的古塔姆.穆昆達(dá)所著的新書《不可或缺》里討論了現(xiàn)代管理學(xué)里最激烈的辯論之一——局內(nèi)人和局外人誰當(dāng)老板更好？在金融危機(jī)之前業(yè)界普遍強(qiáng)烈支持局內(nèi)人。但這種看法現(xiàn)在已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變，一方面是因?yàn)楹芏嗑謨?nèi)人把公司管得一團(tuán)糟，另一方面是因?yàn)楹芏喙粳F(xiàn)在正急于尋找重新讓公司業(yè)務(wù)增長的方法。根據(jù)博斯咨詢公司數(shù)據(jù)，CEO交給公司外部人士接任的比例從2007年的14%上升到2011年的22%。

穆昆達(dá)將領(lǐng)導(dǎo)分為兩類:“濾后領(lǐng)導(dǎo)”和“未濾領(lǐng)導(dǎo)”?！盀V后領(lǐng)導(dǎo)”為眾人所熟知：他們是局內(nèi)人，經(jīng)歷過一系列旨在暴露其優(yōu)缺點(diǎn)的繼任測驗(yàn)?！拔礊V領(lǐng)導(dǎo)”則如同一個謎團(tuán)。選擇“未濾領(lǐng)導(dǎo)”你可能會碰到出類拔萃的人才，但把局面搞得更糟的例子其實(shí)更為常見。博斯公司的數(shù)據(jù)顯示，2009至2011年間共有34.9%的局外人總裁被解職，而局內(nèi)人總裁中這個比例只有18.5%。

——《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》文章指出，如果業(yè)務(wù)一帆風(fēng)順，最好還是避免雇用局外人總裁。但如果局面已經(jīng)開始失衡，你可能該找一位局外人。尋找局外人的標(biāo)準(zhǔn)方法是從另一間公司選一位明星經(jīng)理，但很多時候這樣做結(jié)果并不好。另外一種方式是委任一位“局內(nèi)局外人”，如在公司內(nèi)曾前途無量，但后來離開公司轉(zhuǎn)而從事其它業(yè)務(wù)的人士。

交叉銷售之弊

企業(yè)常常很努力地想說服現(xiàn)有顧客買自家公司的其他產(chǎn)品，但這種做法有時會得不償失。我們分析了名列《財(cái)富》一千大企業(yè)的五家公司四到七年的顧客資料。分析證實(shí)交叉購買的顧客為公司提供的平均獲利高于其他顧客，但也發(fā)現(xiàn)交叉購買的顧客有五分之一沒能讓公司賺錢。這群顧客就占了公司整體“顧客虧損”的70%。顧客虧損是指向某位顧客推銷和銷售貨品的成本超過因此獲得的營收。這類顧客有4種明顯特性。1.要求服務(wù)者。這些人習(xí)慣過度使用各種管道的顧客服務(wù)，從電話、網(wǎng)絡(luò)，一直到當(dāng)面互動；2.反轉(zhuǎn)營收者。這類顧客會為公司創(chuàng)造營收，然后又收回去。出售產(chǎn)品的公司此情況常以退貨形式出現(xiàn)，出售服務(wù)的公司則以拖欠付款或違約等形式出現(xiàn)；3.猛用促銷者。這類顧客專買折扣很大的商品，不買原價品；4.限制開支者。這類顧客或因財(cái)力有限，或是分散在好幾家公司采購，在特定公司只花固定的一小筆錢。他們即使交叉購買，也不會增加在這家公司的整體花費(fèi)，只是把錢重新分配，用來購買更多類別的產(chǎn)品或服務(wù)。

——《哈佛商業(yè)評論》文章指出，一位不能讓公司獲利的顧客交叉購買的量越多，會給公司帶來越多的損失。

思維再造重于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略調(diào)整不是關(guān)鍵。企業(yè)再造包含三個層次，首先是思維的再造。當(dāng)舊有的成功的思維和理念已經(jīng)不符合新市場的需求，企業(yè)就要換腦袋，對的腦袋才會有對的戰(zhàn)略。理念的改變首先在于領(lǐng)導(dǎo)人。第二層才是戰(zhàn)略的改變。第三層改變也是最基層的改變，即能力的改變。要提高附加價值，建立品牌形象，走向國際化，這些能力都需要重新去建立。

——施振榮日前在接受采訪時表示，如果企業(yè)再造能從思維轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，最后形成一套可執(zhí)行的治理機(jī)制，改變企業(yè)文化和價值觀，這樣才能創(chuàng)造出真正的價值。