試析高等院校圖書館績效評價指標的構建

張坤玲

摘 要：結合高校圖書館的特點，運用平衡計分卡的核心思想，從遠景、財務、顧客、員工學習與成長、內部流程等5個方面構建高校圖書館績效評價指標，以期正確評價高校圖書館的工作效率。

關鍵詞：績效評價；指標；內部流程

中圖分類號：G251文獻標志碼：A文章編號：1673—291X（2012）26—0183—02

高校圖書館作為信息資源的保障主體，在大學的教學和科研過程中發揮著不可替代的作用，同時也是擔負公益性社會文化功能的非贏利組織。因此，如何對圖書館的運行狀態和績效產出進行評價，不僅僅是對高校內特定部門的評價，而且是對圖書館功能是否得以充分發揮進行的系統考察；因此，圖書館績效評價問題成為高校管理者和圖書館工作者長期關注的重點問題之一。本文嘗試針對高校圖書館特點，結合平衡記分卡的思想，構建高校圖書館績效評價指標。

一、高校圖書館績效評價指標的現狀與問題

（一） 圖書館績效評價的基本類型

國際標準化組織（International Organization for Standardization，ISO）（1998）在“信息與文獻——圖書館績效指標”中將績效評價分為3類：（1）員工業績評價；（2）業務工作評價；（3）組織發展評價。其中，涉及的指標主要有：讀者滿意度、圖書館使用率、服務每位讀者的平均成本、每位讀者每年進館次數、服務每次進館讀者的平均成本、圖書資料的可得性、讀者所需圖書資料的可得性、讀者所需圖書資料占館藏的比例、讀者所需圖書資料的延伸可得性、每人每年圖書資料館內使用量、館藏利用率、閉架館藏查找所需平均時間、開架館藏查找所需平均時間、館藏平均流通次數、每人每年圖書資料借閱量、特定時間內每人平均圖書資料借閱量、每次圖書資料流通的平均成本、每位館員年平均流通處理量、館際互借處理速度、參考咨詢回答的正確率。

目前，許多高校的圖書館立足于發展現狀，盡可能地設計了“全方位、多角度”的指標體系。然而，由于這些指標體系并沒有和組織戰略定位相結合，其績效評價活動依然局限在“短期、業績與工作”的范疇之內，并沒有反映出一個組織的競爭力和戰略實現程度。

（二）高校圖書館績效評價指標的主要缺陷

目前，高校圖書館的績效評價實踐主要集中在員工業績和業務工作方面，側重短期評價，對組織長期發展缺乏支撐，其缺陷至少體現在如下方面：第一，指標項目過于煩瑣。評估指標涉及上百項，事實上大量的不可量化的內容被強制要求量化，加之內容龐大，實際上出現了數據失真、統計時效性不強的問題。第二，評價方式不合理。某些圖書館的績效評估設置了財務指標，期望通過績效評估不斷提升向社會輸出的服務效益，然而現有的財務指標往往誘導圖書館管理者把主要精力用于擴大館舍規模、更新現代化設備上面，“重投入而輕產出”，阻礙了高校圖書館功能的發揮和價值的實現。第三，忽視發展性評估。個性、特色、品牌應是圖書館最為寶貴的資源，也是圖書館最有價值的追求目標。而目前評估標準的具體條款都是強調規范化、共性化的要求和一些具體指標，沒有“特色性評估”和“發展性評估”的一席之地，量化評估標準很難準確反映出個案突出成果。

二、基于平衡計分卡的高校圖書館績效評價指標構建

（一）平衡計分卡的核心思想

Kaplan and Norton（1992）提出了平衡計分卡（BSC：Balanced Scorecard）的概念和理論框架，第一次將財務指標與非財務指標結合起來，從四個維度衡量組織的績效。其核心思想在于通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度指標之間相互驅動的因果關系來展現組織的戰略軌跡，實現對組織的業績評價以及促進其戰略目標的實施。因為單獨的財務指標對于了解和評價一個組織在信息時代如何通過投資于客戶、供應商、員工、生產程序、技術和創新等創造未來的價值還遠遠不夠。平衡計分卡在保留傳統財務指標，保持對財務業績關注的同時，也從客戶、內部流程、學習與成長等方面清楚地表明了什么是組織成長和長期價值增值的驅動因素。

（二）高校圖書館績效評價指標的構建

圖書館作為事業單位與企業內部結構、管理、發展戰略還是存在許多差異的，因此，針對圖書館的平衡記分卡結構與針對企業的平衡記分卡結構也是有差異的。針對圖書館的特點，我們設計了高校圖書館績效評價指標體系。該體系由5個部分組成，包括1個中心和4個指標。（1）遠景：明確圖書館使命與戰略。（2）財務指標：圖書館如何獲得更多的經濟效益。（3）客戶指標：我們應如何滿足讀者的需要。（4）學習與成長指標：如何不斷成長改進，以符合讀者要求。（5）內部流程指標：為使讀者滿意，我們應在哪些方面有良好表現。

在設計平衡記分卡前，我們應首先確定圖書館的組織戰略，即明確圖書館的遠景、使命與戰略。圖書館的3項基本戰略是：滿足讀者信息需求、充分利用館藏資源、實行完善的服務流程。對于館員來說，這3項基本戰略能使他們持續得到一流的服務；對管理部門來說，3項基本戰略會給它們帶來期待的投入產出比。筆者根據平衡記分卡的設計原理和圖書館的具體情況，設計出圖書館績效評估指標體系。如表1所示。

須要說明的是，在上述指標中，財務指標放在最下層，高校圖書館不需要像企業那樣將財務指標放在頂端視其為企業成功與否的判斷依據。讀者指標需要加以提升，讀者代表著顧客，高校圖書館為實現其使命，其關注的焦點必然是讀者以及如何滿足讀者需要。員工學習與成長指標是績效評價的基礎，員工的學習與成長反映了高校圖書館的成長潛力和發展潛力，以及和各種競爭對手之間的競爭力。內部業務流程指標引領高校圖書館的發展，高校圖書館的內部流程評價指標由讀者的價值理念所驅動，內部流程設計是否科學決定能否增加為讀者服務的可能性。平衡計分卡中內部流程的設計既要考慮到高校圖書館如何利用現代信息技術創造性地開拓新的服務模式，又要考慮到如何針對讀者需要滿足各種文獻信息服務要求的過程。高校圖書館在內部業務流程設計中要求高校圖書館的工作重心發生轉變，從重藏輕用轉變到信息資源的開發、整合，創造全新的信息產品，為讀者提供個性化服務。

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[責任編輯 高惠琦]