變動與變革

陳時俊

寶潔正在全球推進所謂復興計劃的同時，11月28日傳出了寶潔大中華區(qū)銷售總裁翟峰離職的消息，核心團隊也跟隨離開。

作為寶潔全球區(qū)域市場銷售量第二、銷售額第四的核心市場之一，寶潔對外公布的中國戰(zhàn)略以及在華投資力度一直頗受好評。不過近五年，寶潔在市場投入、產品創(chuàng)新方面過分偏重于節(jié)約成本，在全球連續(xù)大規(guī)模裁員、業(yè)績下滑的背景下，中國區(qū)的情況也并不樂觀。

寶潔沒有將四大市場之一的中國列為單獨核算單元，其中國業(yè)績一直是一個謎，但根據此前歐睿咨詢公布的數據顯示：寶潔在華牙膏市場的占有率已從20.8%下降到19.7%。洗滌產品在本土公司的圍攻下，市場份額下降至7.6%。在華銷售的護膚品中，寶潔僅有OLAY與SK-II兩個品牌。SK-II此前經歷鉛超標事件后銷量驟減，而在中國女性購買力大幅提升的背景下，一些中高端品牌銷量上漲，OLAY價位由于整體偏低，最近三年利潤率下降也很快。為鞏固已有市場份額，寶潔的主打品牌甚至已經出現了過度促銷的情況。

渠道拓展方面，寶潔中國高喊渠道下沉口號已經多年，但在三四線城市及農村的巨大需求面前仍未取得理想效果。

2007年“萬村千鄉(xiāng)工程”和2009年“China Three”項目的兩次基層市場拓展中，寶潔曾要求全國近百個經銷商在一年時間內覆蓋3萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但這一計劃遭遇了水土不服。

一方面是產品的定價偏高，另一方面則是寶潔在和國內地區(qū)經銷商合作時，給經銷商的讓利空間并不大。還存在拓展初期，靠經銷商快速打開市場，成功后就拿掉經銷商的情況。

一直以來，寶潔信奉的是“全球化，大品牌”策略，對中國市場定制化產品的缺失，被認為是寶潔的最大短板。其在售產品線中“中國元素”的使用也遠落后于其他對手，歐萊雅、強生等品牌近年來不斷推出適應中國市場的產品，并加大了對本土優(yōu)質企業(yè)的兼并收購。而寶潔全球產品開發(fā)的框架系統(tǒng)，核心開發(fā)選擇放在美國總部，最終決策權也在美國。在現有寶潔組織管理架構之下，各區(qū)域市場沒有真正的本土團隊可直接掌握拍板的權力。

要治愈過分保守和拘謹的大企業(yè)病，對于“溫和派”的全球CEO麥睿博并不容易。在來自市場、投資者的壓力下，半年前，有媒體稱董事會正考慮讓為寶潔工作了32年的麥睿博出局。之后，麥睿博推出了所謂復興計劃，包括力推“40、20、10”戰(zhàn)略，即把公司重點聚焦在寶潔40個規(guī)模最大的產品類別與國家組合上，其中主要是美國和中國，然后投放到20個最重要的創(chuàng)新產品上，接著再把重點放在10個最重要的新興市場上。

寶潔近期將推出全新高端品牌“東方既道”，目標直指亞洲市場，草本概念是一大賣點。此前飄柔和佳潔士牙膏也曾一度開發(fā)“漢方中藥”概念，市場接受度并不高。事實上，寶潔很可能還會經歷更大的人事變動，但在寶潔沒有發(fā)生真正的變革前，新品牌的拓展力度和市場反應令人質疑。