機械的慢邏輯

21CBR：2012年三季報顯示，中國工程機械行業正集體“開倒車”。怎么看待目前中國工程機械企業遭遇的現狀以及瓶頸？

赫孟林：對于山特維克來說，看他們不覺得有瓶頸。這些瓶頸可能是整個行業發展過程中遇到的。像以前山特維克這樣的高端產品供應商有非常好的市場，這些公司在中低產品方面也有非常好的市場。2008、2009年之后，整個市場不景氣之后，可能這些局面會有所變化。

21CBR：山特維克最強的競爭力是在產品研發上面，其實中國的企業在這方面也做了很多努力。相比起本土的同類型的企業，你們有什么競爭策略要更多地去發展中國的市場？

赫孟林：我們從事這個行業相對來說可能比較窄一些，所以它跟通常國內講的工程機械的企業，比如說三一重工、中聯重科等企業從產品上也好，從客戶群也好，還是差別比較大。山特維克的產品主要是跟基礎建設有關系的，就是通用機械這塊。傳統機械上我們是沒有競爭的，因為不是同一個客戶群的。

盡管全球的行業都不太景氣，但山特維克工程機械的勢頭還是好的。山特維克工程機械與前兩個季度比，跟去年同期比，利潤盈利水平都大幅度增加。從競爭策略來說，山特維克不是說要從中國的競爭對手手里搶走多少市場份額，而是怎么能擴大我們的客戶群，從客戶那兒得到更多的份額。這是兩種完全不同的思維方式。我覺得看到那些同類的公司不是競爭對手，只是行業內同行。

今年整個的中國市場放緩，所有的供應商都面臨很大的困難。但對山特維克來講，我們有一個非常堅定的理念，對我們的經營而言是最好的機會。等經濟恢復的時候，等市場回來的時候我們實際上已經做了充分的準備。

21CBR：山特維克跟中國的同行比起來速度要慢得多，中國企業這兩年發展非常快，很短的時間內就可以變成新的領域。這種發展“慢”邏輯的原理是什么？

赫孟林：山特維克相對中國的企業是屬于慢的，當然慢的里面有它自己的道理。它是150年走過來的，也就是說它一直在強調要深入理解客戶的需求，客戶需求到底在哪兒？所謂的客戶需求并不是只看表面客戶說出來的，如果是它說的需求只是表面的需求，而真實的需求到底是什么？而且這個需求是短時的需求，還是真正對它的發展，在發展的過程中一個階段的需求，這些方面山特維克確實要做很多工作。而且有的時候是超出客戶需求，也就是說它背后的需求或者它下一步的需求我們都會考慮。我們推出一個新的產品，不會像中國本土企業那么快，因為它要做大量的調研。重要的基準是我們的增長速度比行業的增長速度要大。

21CBR：山特維克工程機械專為中國市場研發的新型產品市場前景如何？

赫孟林：山特維克永遠是以客戶的需要作為自己進一步發展的動力，怎樣滿足國內本土客戶的需要是我們的工作。2010年我們在中國嘉定有一個中國研發中心，當時研發中心成立之后我們給它的目標就是為中國市場研發一款鉆機。應用主要是用在石料廠，就是破碎石料。做鉆孔爆破的承包商，他們可能在不同的場合做這個工作，先用鉆機進行鉆孔然后爆破。另外很重要的還有一個行業，就是水泥行業、水泥集團。我們的用戶群，就是剛才提到的這幾個行業的用戶群，他們需要越來越高的生產效率或者更強勁的鉆孔設備。所以我們有了這款設備，真正適合于中國用戶在這幾個領域里應用。

我看中國明年的市場比今年和去年都要樂觀，明年中國市場上可能會有更多的資金流。我們的客戶說貸款也會更加容易，通常來說有這種情況明年的市場都會比較好。但是明年的利好肯定不會像2009年中國政府大力注資帶來的那么大的利好，我覺得明年會有一步一步很平緩的增長，而從中長期看是非常樂觀的。

21CBR：中國區市場方面，對合資公司山寶又有什么樣的規劃？

赫孟林：山特維克在中國一切本土化的進程都是根據客戶的需要來。當時的供應不夠滿足這個市場對中端破碎機市場的需求，他們可能不需要高端的那么多配件產品、那么多的附加功能。這個時候就需要決定我們是自己來生產這個市場空白，通過自己的生產來彌補，還是收購一個中國的品牌，那時候就決定聯系上海建設路橋。除了上述兩種方法之外，我們再進行創建合資單位，來覆蓋以上兩種都沒有覆蓋到的空白。山寶是我們80%的股權建立的合資公司，是一個完全有獨立運行能力的公司，它有自己的研發和銷售，是獨立的。當然，產品線的整合、管理的整合還在進行中。對山寶的不是預期，是要求。所以山寶的目標是成為全球中端市場第一位的供應商、破碎設備供應商。（采訪／孫郁婷 ）