法國雨靴大冒險

黨永嘉

理想很豐滿——3年在中國開200家門店，而現實很骨感——開了不到40家錢就虧光了。這就是臺灣人張麒镕2007年上任法國時尚戶外品牌艾高（AIGLE）中國區CEO時面對的尷尬局面。此時，有著160年歷史的法國老牌艾高正從兩年前初進中國時的遠大目標上狠狠跌落下來，“崇文門新世界的門店里所有產品都在打折。還有一折的！”慘淡境況讓這個“援軍”傻了眼。

此后5年，艾高專心做一件事：尋找屬于這個時代的利基市場。

2012年10月26日，法國時尚戶外品牌艾高位于北京東方新天地的門店開業。包括艾高中國區CEO以及全球CEO在內的多名高管悉數到場。這是艾高中國的第86家門店。稍加留意，可以看出，這家位于北京時尚地標的門店與過去那個“防風防雨”的艾高完全不同，無論是裝修風格還是產品都更加時尚。而對于艾高來說，這不是一次簡單的時尚變臉，而是為過去4年來全球變革所交付的答卷。

畏“高”癥

把目標定得過高，會遭遇意想不到的挫折。品牌重塑勢在必行。

2005年，法國戶外品牌艾高與李寧公司各持股50%成立了艾高中國有限公司。彼時，正是國外品牌淘金中國的黃金時代，艾高在中國也制定了3年200家門店的遠大目標。可是兩年過去了，艾高在中國的發展并不盡如人意。2007年，臺灣人張麒镕滿懷希望地來到北京，成為艾高中國的掌舵人。

此時的艾高，庫存暴增，品牌識別度低，團隊士氣低落。

回憶當初的慘淡景象，艾高的老員工記憶猶新：“當時我們在李寧是最不受待見的部門，年會200多桌，我們只有幾桌，還被安排在了邊上。”作為市場人員，看到與艾高同屬于瑞士零售集團Maus Freres的Lacoste時常舉辦各種活動，他們很羨慕，而此時自己所服務的品牌還徘徊在生死存亡的邊上。即便是在大幅度的促銷下，艾高單店業績月均不到5萬元，嚴重虧損導致很多經銷商都陸續退出了合作。

“初入中國，艾高制定了很高的目標，要開200家門店，可還沒開到40家就把錢虧光了。”張麒镕回憶道，“我們必須有所改變。”在突圍的過程中，他總結了艾高中國慘敗的原因。在他看來，一方面是艾高不太了解中國的市場，另一方面是品牌定位不清。

張麒镕上任后第一個動作就是清理庫存，停止當季新品打折。這一舉動在一些老員工看來很不理解：“我們的銷量本來就不好，定價高還不打折，這有人買嗎？”張麒镕對此的解釋是，不能依靠折扣來帶動銷售，這不長久，必須重塑品牌，依靠品牌來拉動。品牌重塑的問題就開始被張麒镕惦記。

此外，張麒镕調整了擴張的速度。“以前大家對中國市場的判斷就是市場大，錢好賺，即便是現在很多外國公司也還是這樣認為，先進來，把規模做大了再說。可這個觀念根本不成立。”關店反而成為了張麒镕上任后的主要任務，“品牌梳理好之后，再開店，每開一家業績就要好一家。”

與艾高中國問題并行的，是艾高全球同樣存在不少問題。2008年，羅曼.格尼爾（Romain Guinier）從LV集團來到艾高。在羅曼看來，當時艾高主要面臨兩個困惑：第一，所處的戶外市場競爭激烈，發展空間有限。多年的積累使得艾高在航海、馬術、滑雪、旅游等領域比較見長，總體來說品牌偏重于功能性訴求，可戶外產品從全球來看競爭激烈，市場份額卻有限。第二，全球化步伐緩慢。在當時，艾高法國的門店數占全球門店的一半，而很多發展得好的企業在亞洲都業績突出。

與LV相比，艾高的知名度以及銷售相差甚遠，但艾高對于羅曼有著特別的魅力。“在我兩三歲的時候父母就送我了一雙艾高小雨靴，這個品牌在法國真的有160年的歷史，我們需要改變的是如何在現在的市場里找到一個更加利基的市場。”

羅曼在LV工作的經驗幫助了他，“其實艾高與LV是有共同點的，它們都產自法國，擁有悠久的歷史；更重要的是它們都有獨具特色的產品，LV是經典款手袋，艾高是手工雨靴。”深諳品牌之道的羅曼看到了機會。不久，艾高全球開始進行了“我是誰”的品牌梳理。

“艾高也曾想過徹底地走向時尚化之路，但羅曼在日本的消費者調查中發現，亞洲消費者對于面料功能性有比較高的要求。”與普通的時尚品牌相比，艾高本來就有功能性方面的優勢，那么“戶外”成了它最基層的要素。“但是戶外市場的空間又比較小，商務旅游人群的崛起讓我們看到戶外時尚的市場空間。”于是，“戶外時尚”成為了艾高品牌再高一層的要素，張麒镕繼續分析他們梳理品牌的過程。最終，法國、時尚、戶外成為了艾高品牌的DNA。

時尚進化論

給潮人送膠靴，定期舉辦主題Party——艾高正讓自己變得酷一點。

羅曼的思路與張麒镕對艾高中國的判斷如出一轍——艾高決定從一個純粹的戶外品牌變成一個更加強調生活方式與時尚感的品牌。按照張麒镕的話來說是：“介于休閑與戶外之間。”于是，艾高開始了一次全球范圍內的時尚大變臉，從產品到銷售通路都隨之發生了改變。

由于早在150多年前便開始手工制作膠靴，膠靴一直是艾高的產品之一，只是沒有引起大家足夠的認識。這一“寶藏”被羅曼發現后開始放大它的價值。“根據我在LV的經驗，如果你不對核心商品投入高的關注度，未來就會在市場里被淡忘，我堅信膠靴是讓艾高能夠突出的重要商品線。”

羅曼到任之初，有些人建議將膠靴工廠關掉，但他堅持一定要把它留下，并且堅持手工生產膠靴。此后羅曼還加大了投入在廠房擴建和人員招募上的力度。2011年在創意總監Gideon Day的主導下，艾高開始嘗試與其他品牌的跨界合作，今年又將英國著名百貨公司Liberty等納入了合作名單之上。這些跨界產品都在合作方店鋪有售，不但增加了產品的銷量，還提升了品牌的影響力。最重要的是，“跨界”是近年來時尚圈最時髦的一個風潮。

在過去，艾高的膠靴總是陳列在店鋪的某個角落，改裝店鋪之后，膠靴被要求擺放在醒目的地方，在羅曼看來：“這是展示品牌DNA的重要方式。”新開業的北京東方廣場店專門設立了一面膠靴墻，各種各樣的膠靴以極具沖擊性的方式展示給消費者。

如今，在法國艾高膠靴的銷售額占總銷售額的25%左右，在中國這個數字只有10%，“15%是我們比較合適的比例。”張麒镕說道。為提升膠靴的影響力與銷售額，艾高將時尚品牌常用的手法開始灌注到艾高中來。比如，為時尚潮人、明星等意見領袖免費送上膠靴，并定期舉辦主題大Party。

廣告是消費者識別品牌最重要的表現方式。提出整合品牌概念后，2008年，艾高將廣告展現的重點從以往的挑戰極限轉為重新闡述人類與自然間的關系。此外，艾高特有的一些老物件也被翻了出來。在新近開業的東方廣場旗艦店的墻壁上，掛滿了艾高幾十年前的海報，而艾高的購物袋也是由老海報改編而成。這些都在向消費者傳遞一個信息——艾高正在變為一個時尚的戶外品牌。

當產品等做好準備后，艾高的銷售通路也隨之發生了改變。“門店位置太重要了。”張麒镕所說的位置不僅僅是傳統品牌所看重的位置，比如是否臨近電梯。是否有足夠大的展示面，而是門店區域的選擇。“以前我們總是和運動品開在一起，思路就不對，消費者就會拿我們和運動品做比較，耐克一件上衣幾百塊，而我們想要賣到三五千元，怎么賣？”張麒镕總結艾高最理想的位置是一邊是戶外品牌，另外一邊是高端休閑品牌。此次開業的東方廣場店其實早在3年前就已經和艾高有所接觸，但所給的位置遲遲未能達到張麒镕的要求，合作便一再擱置。“他們給過我臨近長安街的店面，那我也不能要啊，不符合我們品牌的要求。”

沒有合適的位置寧愿不開店，這也是張麒镕對于門店選擇的原則之一，“我們就是要最好最合適的位置”。然而，好位置是所有品牌都想爭取的，對于處于轉型中的艾高來說更不容易。

在和商場的談判過程，張麒镕沒有按照行業內的“潛規則”行事，而是希望依靠認真做事的態度打動商場。可這點在艾高的老員工看來也不太容易實現。“你什么實惠都不拿出來，人家怎么可能見你。”事實上大家的判斷并不是沒有依據。即便是在現在，中國的很多商場依然存在灰色地帶。張麒镕的態度是“這樣的商場我們不開也罷”。好在，最近幾年百貨公司隨著競爭的加劇也越來越規范。“另外，在與商場的談判過程中，我還會附上我們全球做得比較好的案例，希望它們能為我們預留合適的位置。”

中國式營銷

這個起死回生的品牌，正在努力親近中國的消費者。

即便艾高全球與艾高中國對品牌轉型的方向高度統一，但中國特有的現狀還是讓雙方發生了激烈的討論。“（雙方）文化不同，我們局限在此前做品牌和零售的經驗里，因此很多地方都存在分歧。”

羅曼以陳列為例，談到雙方的討論過程。調整初期，國內大部分戶外品牌都是按照功能性來陳列，例如徒步的、攀登的、城市戶外的；另外，上衣和褲子也是分開陳列，按照品類區陳列。艾高中國也是這個狀態。

但法國這邊希望不要陳列太多商品，要以講故事的方式擺放，這樣消費者進店后就會特別清楚這是一個什么樣的品牌。但是艾高中國團隊就會有一點擔心店鋪太過空蕩，消費者的選擇太少。

但時尚品牌大部分都是以講故事的方式陳列，這樣更有利于突出品牌的特點。羅曼曾經服務的LV更是品牌營造的高手。從他以往的經驗看來，以前中國的消費者沒有那么有耐心，只要給他們商品就可以了，而現在情況已經有所改變，所以品牌需要具備講故事的能力。最終，雙方在討論之后達成了共識，采取“講故事”的方式去陳列，去引導消費者。

變革發生之后，艾高的業績開始改進,近兩年零售復合增長率超過50%。從初入中國目標3年200家門店，到40家門店瀕臨虧損，再到今天開業86家門店，艾高的改變已經發生。

“英國的老佛爺百貨經常接待來自中國的旅游團，以前很多消費者都會直奔一款包，大家買一樣的款式，而現在中國消費者喜歡和別人不一樣，這就是我們的機會。”對于未來，羅曼充滿了信心。