信息時代營銷組織發展趨勢

艾于蘭

摘要:隨著信息時代的來臨，市場環境更具多變性、復雜性和需求多樣化，對營銷組織提出了更加柔性化、更靈敏、更有遠見性的要求。提出了一種新型營銷組織——整合型營銷組織，并對整合型營銷組織的淵源、職能和優勢展開了分析。

關鍵詞：新型；營銷組織；整合型；文獻研究

中圖分類號：F123.9文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）22-0176-02

20世紀30年代以來，隨著環境的變化，營銷組織經歷了漫長的演變過程。從銷售部門的成立到設立獨產的營銷部門，從產品導向的產品經理制到以客戶為導向的營銷組織，營銷部門的地位從平行于其他職能部門轉向主導地位等等。信息時代的到來，使市場環境日益動蕩化、多樣化、復雜化，對組織特別是營銷組織這個連接市場需求與企業反應的紐帶提出了更高的要求。要求營銷組織對市場的反應速度要更快、更加柔性化、更能與其他部門整合和更具創新能力。針對環境的變化，營銷組織研究領域相繼提出了“基于流程的跨職能團隊”（Maltz和Kohli 2000）、“網絡組織”（Achrol 1997）、“驅動市場”（Sheth和Sisodia，1999；Jaworski et al.，2000；Kumar et al.，2000）等新概念。筆者根據營銷組織發展的新動向，提出信息時代新型營銷組織——整合型營銷組織。這種整合型營銷組織具有跨職能團隊、網絡組織及驅動市場的優點。以下分別就這種整合型營銷組織的淵源、形態、功能和優點展開討論。

一、整合型營銷組織的淵源

1.網絡組織。針對柔性化的要求，網絡組織應運而生。網絡組織是一些專業單元的集群，受到市場機制的協調。網絡組織的基本特征是聯盟，是一種松散的而又富于靈活性的指向中心的聯合體，其核心功能包括發展和管理聯盟自身、共享財務資源和技術、確定并管理其核心職能及戰略、發展與其客戶的關系、管理網絡賴以存在的信息資源。只要組織外部的成員在某方面比自己更加專業，就可以讓他們為公司服務。這類的業務如廣告、市場研究、服務支持。

2.跨職能團隊。為了更好地服務于顧客，許多公司以營銷流程為中心，在新產品開發、顧客獲得和維持、訂單執行和顧客服務等工作上，為了獲得流程結果，成立跨職能團隊，任命過程負責人，由該團隊負責某關鍵業務流程的運作。營銷人員和銷售人員以團隊成員的身份參與決策和執行。自此營銷活動的集成程度逐漸降低，大量與營銷相關的活動呈現從營銷部門分離的趨勢。跨職能團隊的組建有效的降低了營銷與其他職能部門的沖突，具有扁平化的特點，能夠促進各部門目標一致和流程高度銜接。

3.驅動市場型組織和學習型組織。驅動市場型組織不僅要適應顧客的需求，還要采取更主動的方法，教育和引導消費者，或重塑市場，Kumar和Scheer （1998）認為傳統的市場驅動，過度貼近客戶需求會壓制創新，且會降低企業績效。這些學者還認為貼近顧客并不是公司在市場上競爭的唯一手段。而“驅動市場雖然有高風險，但它有變革行業和大豐收的潛力”。

二、整合型營銷組織形態

整合型營銷組織源于跨職能團隊、網絡組織、驅動市場組織及學習型組織，所以具有這幾種組織形態的特點。

1.整合型營銷組織應具有網絡組織的靈活性、高彈性的特點。出于優化資源配置的關系，未來的組織將會有三個層次。將公司定義為三個層次的組織。第一個層次是“專業核心”，這個層次相對較小，擁有管理技巧。第二個層次為“合同伙伴”，這個層次的公司處于不同的專業領域，他們與核心公司簽訂了長期的合同，如公共關系，廣告等業務。第三個層次是“彈性的勞動力”，這些人與公司沒有長期的合作關系，只在需要時被公司雇用。這一層包括簡單的勞動力，也包括咨詢公司，市場研究者或新產品設計公司。營銷的工作逐漸從核心公司轉向外面兩個層次。更多的營銷工作是在企業外部，由專業營銷公司完成的。很多公司都認為這種結構比較合理，因為他們只在需要的時候，才用那些營銷服務。

2.整合型營銷組織的核心公司應該圍繞“驅動市場”來展開，它們以驅動市場為目標，不僅要滿足顧客的需求，還要主動教育和引導消費者，或重塑市場。在外部重塑市場參與者的行為和市場結構，在內部進行商業體系和價值主張的創新。

3.為了使核心公司“驅動市場”更加迅速，更加有針對性，應該將組織進行流程再造。建立基于核心流程的跨職能團隊。進行驅動市場的業務流程再造，任命基于流程的團隊和團隊負責人，負責某關鍵業務流程的運作。營銷人員和銷售人員以團隊成員的身份參與決策和執行。

該團隊可以調動公司內部網絡的資源，也可調動外部網絡的資源。Rikard Larsson（1993）認為在內在成本低，對外信任度低，不確定性、交易頻率及特定資源依賴程度高時，一般調動內在的資源，反之則傾向于調動外在資源。

4.對營銷人員素質提出更高要求。由于營銷人員需要與生產型和技術型公司密切共事，營銷經理需要新的技能，例如，在工程和管理方面的學位。營銷人也要扮演一個社會工程師的角色，負責創造網絡文化和調節網絡沖突。所以，21世紀將需要一群新的營銷經理，一批在營銷職能、協商、跨組織管理、社會科學和某些工程學等方面受過培訓的人。

5.權力的轉移。以前由組織高層獨享的權威、權力、責任和資源將分散給由具有更多知識、更專業化的團隊成員，或小型的自主單位，這樣的團隊甚至包括相關的外部關聯者，如供應商和客戶等。在官僚制組織中是被動地接受下達目標，而在這些自主單位里，他們對共同認可的目標有更高的積極性。因而，在新的形勢下，經理們的工作不再是向下級下達指示，而是提供沖突管理方面的指導，并保持組織中的持續有效的溝通。

6.根據Doyle （1995）將組織網絡分為供應商、外部伙伴、內部伙伴、顧客伙伴關系的分類。筆者據其對組織網絡的分類，將核心公司所要接觸的網絡成員類型分為外部網絡和內部網絡，如圖四所示。在內部主要由各職能部門、分公司、員工共同組成。在外部主要是與政府、消費者、分銷商、供應商、競爭者、專業化功能性公司組織的外部網絡。在未來充分整合內部和內部的網絡關系和資源的能力將成為難以模仿的獨特競爭優勢。

此處的外部網絡并非意味著組織外部，整合型組織是一個動態的組織，有著動態的邊界。外部網絡中的成員有時會成為網絡組織的一部分，有時又不參與組織的運行。此處的內部網絡也并非前述的核心公司，核心公司不包括其他分公司。核心公司是由基于流程的跨部門團隊和一些職能群體組成。

三、整合型營銷組織的職能

1.營造驅動市場的營銷文化。營銷經理的重要職責之一就是推行驅動市場的概念。他必須成為內部的教育者，使員工理解應該為了滿足和引導客戶的需求而調整目標和結構，使員工知道應該做什么不應該做什么。在公司里提倡，為了引導客戶，為了一些的價值觀和信念，要把驅動市場放在公司決策的首位，將價值主張作為組織文化的一部分貫穿于組織內部，各種外部關系，乃至聯盟。可以通過積極倡導學習型組織創造驅動市場的營銷文化。組織學習的形態包括適應性學習和創造性學習。市場驅動更多的是適應性學習，重點在于學習適應環境。而驅動市場是一種創造性的學習，強調圍繞客戶創新和冒險意識。通過創造性的學習可以提高公司的驅動市場觀念和能力。

2.確定核心戰略和傳遞價值的核心流程。首先必須確定公司的核心戰略，戰略問題主要包括研究公司的經營范圍、任務、形象和結構的決策。另外還要研究公司驅動市場傳遞價值的核心流程。這需要對行業結構進行分析，在有的行業，由于分銷商的權力，長期市場容量飽和，就會使得市場驅動公司的利潤低下，那么就要采取驅動市場的策略。在確定了公司傳遞價值的流程后，將各流程交予跨職能團隊負責，由它們負責傳遞價值的流程運行和結果。

3.管理網絡關系。首先要管理外部的網絡，根據營銷在價值鏈上的定位決定哪些活動可以內部化？哪些活動又該外部化？哪些活動可以讓聯盟者完成？其次要管理內部的網絡，以后營銷人員作為團隊成員參與跨職能團隊。營銷人要積極促進團隊各成員的合作，加強核心流程的創新，滿足客戶需求。最后要激勵和保持網絡關系，如果營銷人有效的創造和保持網絡，那么他們將成為網絡的中心。在建立網絡的過程中，最重要是保持一種承諾和信任的關系。這種承諾和信任通常源于營銷經理的行為，包括其個人的本領和決策，從一開始就共享信息等。只要大家都有優化核心流程的觀念，那么對創新，操作和客戶關系的流程優化就會源于組織的各個角落，和各個合作伙伴。

隨著市場環境更具多變性、復雜性和需求多樣化，筆者基于網絡組織、驅動市場、跨職能團隊等營銷組織新理念，提出未來的營銷組織——整合型營銷組織，并對其形態、職能和優勢進行了探討。這種組織的形態和運作模式決定了它比起傳統的營銷組織具有更加柔性化、更靈敏、更有遠見性等特點。由于整合型組織是筆者基于理論研究得出的結果，其形態、功能和優勢還需要運用實證的方法進行更深入的探索。

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[責任編輯 安世友]