危機管理者能力探析

張衛

［摘要］ 市場經濟的成熟使企業面臨著更為激烈的競爭環境，全球化的強大力量將更多的組織緊密地聯系在一起，各種不確定因素共同作用下的組織如何在這樣一個復雜而高風險的現實中生存和發展，逐漸成為了管理理論研究的關注點和組織實踐操作的“試驗場”。對于成功進行危機管理的組織而言，危機不僅僅意味著困難和考驗，更是自身發現不足、推行變革、走向卓越的良機，這就要求組織的管理者應當具備某種能力與特質，從而才能帶領組織順利地化解危機。

［關鍵詞］ 經濟危機； 危機管理； 能力探析

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 034

［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）20- 0059- 02

１危機與危機管理

２０世紀中后期，人們開始專注于危機管理的系統性研究，一批學者相繼提出了對危機內涵的經典判定：赫爾曼（Ｈｅｒｍａｎｎ，１９７２）將危機定義為一種形勢，在這種形勢中，決策者的根本目標受到威脅，做出反應的時間有限，形勢的發生出乎決策者的意料；巴頓（Ｂａｒｔｏｎ，１９９３）提出危機是一個引起潛在的負面影響的具有不確定性的大事件，可能對組織及其員工、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害；里賓杰（Ｌｅｒｂｉｎｇｅｒ，１９９７）將危機界定為對企業未來的獲利性、成長乃至生存發生潛在威脅的事件［１］。這些被廣為引述的經典定義，描繪了危機的框架性圖景：不確定性、緊迫性、威脅性和潛在損害性等。

結合國內外學者對危機的定義以及媒體對組織應對危機的相關案例和報道，筆者認為危機是一種由某一或一系列事件引發的情勢和狀態，在這種狀態下，組織的根本目標、日常運營、社會信任和獲利能力受到了嚴重威脅，管理者的決策和計劃實施都面臨著緊迫的時間和高度的不確定性。

由于危機的不確定性和潛在損害性，成功的危機管理對于組織而言非常關鍵，因為這既是對組織戰略和使命的維護，又是在穩定和協調各項職能管理的基礎上綜合運用組織內外資源，加強溝通的過程，旨在降低損失，恢復組織正常的秩序、規范，重建信任和聲譽。

從動態來看，危機管理作為一種時序上的過程管理，不同研究者提出了不同的管理方法。以下是幾種代表性的觀點：

諾曼·奧古斯丁（Ｎｏｒｍａｎ Ｒ． Ａｕｇｕｓｔｉｎｅ）將危機管理劃分為６個范疇：① 危機的避免，即預防危機的發生； ② 危機管理的準備，即危機管理計劃及人、財、物資源的準備； ③ 危機的確認，即明確危機的類型及產生的根源； ④ 危機的控制，即將危機損害控制在最低限度； ⑤ 危機的解決，即實施針對性較強的解決對策，以成功化解危機； ⑥ 從危機中獲利，即總結經驗教訓，尋找新的機會［２］。

羅伯特·希斯提出了危機管理范疇的４Ｒ模式：①縮減（Ｒｅｄｕｃｔｉｏｎ），即通過風險評估和風險管理減少危機爆發的可能性；②預備（Ｒｅａｄｉｎｅｓｓ），即通過危機預警、危機培訓和危機實戰演練等方式預控危機；③反應（Ｒｅｓｐｏｎｓｅ），即分析危機的影響，制訂危機應對計劃，采取相應行為策略；④恢復（Ｒｅｃｏｖｅｒｙ），即確認危機平息的影響，并對危機管理的整體效果做出總結［３］。

杰弗里提出了危機顧問觀念的模型，將危機管理劃分為：①識別和評價企業弱點；②防范危機的發生；③制訂危機計劃；④應對危機本身；⑤危機期間和之后進行溝通；⑥監控、評價并做出調整等６個階段［４］。

綜合以上的學說并參考其他一些對危機管理的研究，筆者認為可以用較為簡單的三階段模型來界定危機管理作為一個動態過程的范疇，即：①危機的事前管理，在這一階段組織的主要工作是及時發現并排除引發危機的隱患以及為可能發生的危機做好準備；②危機的事中管理，在這一階段組織的工作重心在于有序、有效、有回應地處理危機，在認清危機的性質、分析確認引發危機根源之后迅速反應，根據危機狀態的復雜性和社會影響性采取靈活的處理措施，使整個危機演變的局面在組織的控制中；③危機的事后管理，在這一階段組織處于恢復的狀態，在重組內部資源、重建組織秩序和重啟正常的經營運作的同時，組織更應當注重重新樹立在危機情境關聯者中的信任和社會聲譽，并對這些應對危機和事后恢復的決策和行動進行評價與總結，以便更好地應對今后類似危機的發生。

２危機管理對管理者能力與特質的要求

成立危機管理小組是發達國家危機管理的成功經驗，是順利處理危機、協調各方面關系的組織保障，是指導整個組織進行危機事前、事中、事后管理的領導機構。而建立危機管理機構的首要決定是選擇危機管理者，因為危機管理小組成員的素質決定了危機管理機構的強弱，進而也決定了危機管理的成敗。

弗林（Ｆｌｉｎ，１９９６）發現危機管理領導者的個人素質包括：①有領導他人的意愿；②情緒穩定；③能夠抵制得住壓力；④果斷；⑤控制危險發生；⑥自信；⑦謹慎持重。

英國公共關系專家里杰斯提出了危機管理小組成員的構成特征： ① 點子型，不斷貢獻新思路、新點子、使危機管理計劃逐步豐富、完善； ② 溝通型，發揮承上啟下的溝通、協調作用，與利益相關者保持融洽關系，使各方信息交流順暢無礙； ③ 人道主義型，以人為本，主張利益相關者權益之上，真正為社會公共利益和主流價值觀點著想。［4］

國內有學者認為要從以下3個標準考察危機管理小組的構成人選： ① 小組成員必須具備相應的危機管理知識、組織運作知識、媒體應對知識、法律知識、公共關系知識； ② 小組成員必須具備相當的管理技能、協調技能、溝通技能及使用必要的科技手段的技能，彼此間精誠合作，成為化解危機的中堅力量； ③ 小組成員必須具備有利于應對危機的人格特質，譬如能夠承受巨大壓力的心理素質、善于傾聽和對話的人格修養、樂于合作的團隊精神以及靈活應變。按照此3項標準，并結合危機管理小組的職能、任務，研究者為組織提供一個有價值的“任務—標準”表格，見表１。［５］筆者認為，由于危機管理的3個階段的任務和工作的重心不同，對管理者的能力和特質的要求也有不同的側重：

（１） 在危機的事前管理階段，組織的管理者必須保持危機意識，重視出現的危機征兆，對危機處理對策進行有效的事前安排，這就要求管理者有敏銳的洞察力，正如奧古斯丁所說：“在為危機做準備時，留心那些細微的地方，即所謂的第二層問題，將是非常有益的”［２］；并且，管理者應該能夠在識別出危機預警信號后果斷地采取應對措施，以避免危機的發生；除此之外，一份行之有效的危機管理計劃的制訂則要求組織的管理者十分細心，對可能出現的危機局面和影響因素進行周密的考慮，這就需要擅長“網式思維”，即能夠辨別并處理好復雜關系的頭腦。

（２） 在危機的事中管理階段，面對巨大的壓力和有限的時間，組織的管理者必須首先保持情緒的穩定，對于危機情勢的波動和反復要有耐心；其次是在分析危機的根源和現實與潛在的危害性時，管理者應該綜合分析可能導致危機事態進一步惡化的因素，因此全面而多元化的思維方式就非常重要了；再次，處于危機情境中的組織，其與利益相關者的溝通關系被扭曲、利益關系被異化，所以危機管理的實質就是對二者溝通關系和利益關系的修復與重建，以回歸共識、再造契約［６］，這就要求管理者能夠積極地與危機情境關聯者進行充分的溝通，通過交流來分享信息、分享利益、分享價值，降低危機對企業的沖擊；最后，危機中組織的管理者不僅僅要與危機管理小組的其他成員緊密合作，更要能夠將這種合作及友好協商的關系擴大到組織的雇員、消費者、社會共眾、媒體、政府、交易和協作廠商等利益相關者，爭取他們的理解和支持。

（３） 在危機的事后管理階段，組織的管理者必須依靠溝通來說服利益相關者重新建立起對組織的信任，并以通過積極履行其社會責任的方式將組織的使命和利益與整個社會的聯系展示出來，重塑組織的社會聲譽；而且，管理者對于所經歷的危機和相應的應對措施要給予客觀、全面的評價，總結經驗和教訓，所以他／她應該是開放、善于總結、主動反思并能夠贏得人心的人。

主要參考文獻

［１］ 胡百精． 中國危機管理報告［Ｍ］． 廣東：南方日報出版社，２００６．

［２］ 諾曼 ·Ｒ· 奧古斯丁． 對力求規避的危機的管理［Ｊ］． 哈佛商業評論，１９９５（１１）．

［３］ 羅伯特 · 希斯． 危機管理［Ｍ］． 北京：中信出版社，２００４．

［4］ 杰弗里 · 卡波羅尼格． 危機顧問［Ｍ］． 北京：中國三峽出版社，２００1．

［５］ 胡百精． 危機傳播管理［Ｍ］． 北京：中國傳媒大學出版社，２００５．

［６］ 周春生． 企業風險與危機管理［Ｍ］． 北京：北京大學出版社，２００７．