“埃洛普效應(yīng)”

埃洛普拋出了一系列重磅的激進改革方案，最令人注目的是在軟件系統(tǒng)層面放棄諾基亞用以開拓王者地位的塞班，將前任CEO康培凱時期聯(lián)合Intel傾力打造的Meego轉(zhuǎn)入實驗室項目，和微軟結(jié)成所謂的“戰(zhàn)略合作伙伴”關(guān)系，在軟件系統(tǒng)層面全力轉(zhuǎn)向微軟的Window Phone。

這一次，埃洛普的“賭一把”給諾基亞帶來了前所未有的災(zāi)難。諾基亞平臺的崩塌陡然加速了數(shù)倍。若非因為埃洛普明確宣布放棄塞班和Meego，這家公司的市場占有率絕不可能在一個季度內(nèi)就像雪崩般坍塌 。開發(fā)者、運營商、渠道、媒體對被判死刑的設(shè)備系列不會做任何投入，這直接影響了全球消費者的抉擇。接掌諾基亞公司時，諾基亞是有戰(zhàn)略的。當時正值全球金融危機，導(dǎo)致諾基亞在盈利方面有些問題，但諾基亞的掌上設(shè)備業(yè)務(wù)并沒有虧損。埃洛普接手后，又是減薪又是裁員。事實上，諾基亞那時正在好轉(zhuǎn)中，營收增加了，銷售額也增加了。在那年圣誕節(jié)，智能手機業(yè)務(wù)創(chuàng)下了公司歷史上的多個紀錄，包括銷量、增長、利潤和利潤率等等。諾基亞的未來一片光明，正在手機業(yè)里率先從功能機向智能機轉(zhuǎn)型。《紐約時報》文章指出，埃洛普激進地“賭一把”是一個極大的錯誤。一名諾基亞前高管，Tomi Ahonen則將此稱為“埃洛普效應(yīng)”，這或許有可能成為一個管理界的特有名詞。

丑聞驅(qū)動力 我來到西門子時，公司情勢嚴峻。當時它在一些國家面臨賄賂指控，并最終為此支付了16億美金罰款。然而就像我一直提醒的：永遠不要錯失危機背后的機會。我們也的確做到了。賄賂丑聞創(chuàng)造了一種危機感，若沒這種危機感西門子的變化將極難實現(xiàn)，無論誰當CEO。

——當西門子陷入賄賂丑聞時，其董事會雇傭了羅旭德為新任CEO。羅旭德是西門子1847年成立以來CEO中第一位行外人。羅旭德上任后迅速對公司組織進行了重建。他在《哈佛商業(yè)評論》撰文認為，危機有時是一件好事，若沒這次危機做催化劑，人們就總會問自己：“為什么要改變呢？”

對抗陳列室

陳列室效應(yīng)——也就是消費者在一家商店瀏覽某種產(chǎn)品，而在其它地方以更優(yōu)惠的價格購買該產(chǎn)品的行為——一直是零售業(yè)面臨的一個挑戰(zhàn)。而隨著智能手機的出現(xiàn)，以及像亞馬遜這樣的在線零售商的擴張，陳列室效應(yīng)產(chǎn)生的壓力越加大了。消費者用手機可在任何地方購物，這種購物方式省略了回家后在線下訂單的中間步驟。市場研究和數(shù)據(jù)分析機構(gòu)InsightExpress的數(shù)據(jù)顯示，2011年，當人們在實體店購物時，有59%的智能手機用戶會利用這種設(shè)備尋找更優(yōu)惠的價格，此比例比2010年增長了40%。這一問題的根源在于在線零售商的價格優(yōu)勢。

——沃頓知識在線文章指出，如果想將零售實體店的“陳列室效應(yīng)”轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋凳侄危P(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)有效利用實體店與其購物者擁有“物理聯(lián)系”這一優(yōu)勢的途徑。有些零售商正在提升為其消費者提供服務(wù)的水平，這些舉措不但能培養(yǎng)消費者的忠誠，而且還能刺激購物者更頻繁地走進自己的實體店。此外，連鎖零售商也在將實體店與其自身在線業(yè)務(wù)更緊密地連接起來。其目標是讓消費者采用自己偏愛的方式購買產(chǎn)品，它們也在有效利用實體店的即時性優(yōu)勢。與此同時，零售商還可以嘗試提供獨特的產(chǎn)品線。