張瑞敏:管理創新思辯

劉伊玲

作為本土管理創新的代表，張瑞敏是為數不多的向外輸出管理理念的中國企業家。而他開啟的中國企業走出去的道路，亦是未來中國企業借鑒和學習的范本。

在中國，張瑞敏是管理創新的典型代表，這個從上世紀80年代開始創業的企業家，結合市場和企業，打開了走向世界的發展之路。海爾幾乎每年都用新的管理理論系統梳理戰略，及時化解品牌發展的隱患，實現了最終的成功。

虛實網絡 共生

現今存在著時代的兩種變遷。一個是中國時代的變遷，另一個是全球范圍內的時代變遷。這兩種變遷，正對所有企業形成挑戰。實際上，所有被認為成功的企業，都是因為符合時代的潮流，否則就會失敗。

世界企業的管理理論，肇始至今一直不斷創新，從亞當?斯密的“分工”到泰勒的“流水線”，再到上世紀90年代的錢皮和哈默的“合工”，企業的組織形式、管理制度一直在不斷推陳出新，企業從手工作坊時代發展到今天的互聯網時代。對當今企業發展，張瑞敏有獨到的見解：現在的企業管理創新面臨著最大的挑戰和機遇。他認為，分工理論對企業管理影響非常深遠。可以總結為兩個層面的影響。第一個就是制造層面。它的貢獻就在于流水線，使得汽車可以從貴得大家買不起，到成本卻不超過500美金，這就是流水線的貢獻。再一個就是企業管理層面，管理層面的貢獻就在于層級制。古典層級理論把層級制叫做官僚制。現在每個企業，不管大小，都有很多部門，像財務部門、營銷部門。但是，今天這個分工制、分工理論要讓位于合工理論。這是互聯網時代決定的，互聯網要的就是速度。在網絡上點擊一下，誰能滿足我的需求，我就要誰的。你不能告訴消費者說我是分工理論，我有很多部門，這些部門要協調以后，才能告訴你。很顯然，你被消費者拋棄是確定無疑的。過去是企業決定用戶，今天是消費者決定企業。沒有別的選擇，只能用合工理論把原來很多分散割裂的部門合在一起，共同滿足消費者的需求。張瑞敏將企業看成一個生命系統，而不是機器。它會呼吸，應該和用戶同呼吸、共命運。

張瑞敏喜歡看的一本暢銷書叫做《管理3.0》，書中把管理分為1.0時代、2.0時代、3.0時代。1.0時代就是泰勒的科學管理。2.0時代有很多管理工具和概念，但都沒離開泰勒的科學管理。今天進入3.0時代，企業組織應該是一個網絡組織。因為市場是一個網絡，企業網絡和市場的大網絡應該融合在一起。

張瑞敏曾對外表示，公司有實、虛兩張網，正在融合。“實網”指店面，遍布全國每個縣、鄉鎮，甚至已進村，有了它，許多國外品牌到中國都要海爾做總代，比如GE家電。這背后是海爾的營銷、物流配送、服務網絡，覆蓋售前、售中及售后。海爾公司是“家電下鄉”市場份額最大企業，在中國農村建立的龐大網絡，連競爭對手也要請海爾做代理。

所謂‘虛網就是互聯網，‘實網就是營銷網、服務網、物流網這類網絡，把這兩類網結合起來。在虛網，可增強對用戶的黏度，更好地了解、滿足用戶的需求。而在實網，用戶的需求能第一時間滿足，用戶的產品可以在第一時間送達。海爾的網絡是中國企業中最大的，十幾年來網絡建設從縣到鄉一直到村，一直到農戶家里。因此許多世界名牌將他們在中國的銷售全部或部分委托給海爾；海爾也通過他們在國外的渠道銷售海爾產品，形成了資源互換，加快了海爾進軍世界市場的步伐。張瑞敏非常自豪地告訴《中國經濟信息》記者。

2011年，三洋、凱雷牽手海爾，這正是張瑞敏編的一張網讓他們動了心。

張瑞敏很有信心的說，如果在互聯網時代，我們挑戰自我、不斷創新，互聯網對我們來講就是最好的時代。如果不能挑戰自我，那么必將落后于這個時代，互聯網對我們就是最壞的時代。

人單合一 雙贏

眾所周知，張瑞敏是中國當代管理大師，他的許多思想閃現出智慧的光芒。中國有許多企業家可以稱為管理者，但真正可以稱為管理大師的惟有張瑞敏。他創造性地提出了具有戰略意義的“人單合一”競爭模式，引起了企業界和管理界的關注。他們認為，“人單合一”在企業發展的過程中可以起到顯而易見的戰略性作用。從而解決了諸多企業解決不了的戰術問題、思想問題和策略問題。因此，他們都給予了高度評價，有的專家甚至把這種決勝全球市場的競爭模式看成是能與豐田的“精益生產模式”和戴爾的“直銷模式”并駕齊驅的管理模式。

張瑞敏對此解釋道，海爾這幾年摸索了一個人單合一的雙贏管理模式。所謂人就是企業員工，所謂單不是狹義的市場定單，是市場的一個目標或者是用戶的需求。人單合一就是把員工和他應該服務的客戶合到一起。所謂雙贏就是員工在為用戶創造價值的同時體現他的價值。為此可凝練為兩句話，叫做“我的用戶我創造、我的增值我分享。”

提出這個模式之后，組織結構就要改變。美國學者錢德勒有一個非常著名的理論叫做結構從屬于戰略的理論。就是企業的戰略確定之后，組織結構必須改變，跟著這個戰略走。前面所說分工理論帶來的是層級制結構，簡單的說就是金字塔結構。最高領導在上面，一層層地下來，基層員工在最下面。現在把這個組織結構倒過來，變成一個倒三角。基層的一線員工在最上面，然后下面是一層層的領導。一線的員工最了解用戶的需求，可以在第一時間提出用戶的需求，創造用戶的需求。原來是員工聽命于管理者、聽命于企業，現在是企業的管理者要為員工提出的要求提供資源。也就是說原來員工如果完不成任務，管理者要指責員工、考核員工。現在員工完不成任務，很有可能責任在管理者身上，也就是由一線員工倒逼管理者。舉一個例子，可以很形象地說明這個問題。美國在現代化戰爭中打的是信息戰，一線沖鋒的不是端著沖鋒槍的士兵，而是一個信息化終端，可以利用信息化配置及時向指揮中心報告現在是什么情況。如果有一個堡壘，可以申請總部的支援，比如導彈的支援，還是炮火的支援。如果沒有及時支援，這場戰爭如果失利，責任不在士兵身上。倒三角也是這個道理，使得企業的管理者和員工共同應對一個目標，就是創造用戶需求。

進行了組織改變以后，還必須有機制的保證。叫做全員契約。因為每一個員工都明確自己的客戶，要為客戶創造價值。張瑞敏認為這一點也非常符合獲得諾貝爾獎、被稱為機制設計之父的哈維斯提出的參與約束和激勵相容約束。參與約束就是參與的人愿意干這個事。激勵相容約束就是干這件事要得到的利益和集團的目標及利益是一致的。習慣用實例來闡述其管理理論的張瑞敏說，中國改革開放以后，符合這個機制的就是聯產承包責任制。人民公社的時候，農民不愿意下地。但聯產承包責任制，農民自動下地了。農民自己會算賬，打的糧食不管多少，交夠國家的，剩下都是自己的。這個就是激勵效應。

對于企業管理來講，很重要的就是機制設立。設置的機制如與激勵不相容，喊破嗓子，員工是不會干的。在此之前，海爾集團7萬多名員工形成了穩定的科層機制結構，張瑞敏將其轉變為2000多個自主經營體，每一個經營體就像一個自主的公司。公司自負盈虧，創造增值以后員工還可以分享利潤。比如：銷售100萬的產品，這就是企業的資產，最后員工銷售出120萬元，那20萬元就是增值，再扣除員工的費用，剩下的留下行業平均利潤，其余的就可與員工分成。

對于家電行業來說，庫存一直是頭痛的難題。之前，一線銷售人員為了沖業績，都會盡可能全面鋪貨，導致的結果往往是庫存增加。新的業務模式要求銷售人員先拿到訂單，然后再倒逼回生產部門進行生產。這就逼得整個經營團隊不得不改善供應鏈，生產部門一定要用模塊化思路，以適應市場需求的變更。這種模式的改革，大大加快了資金回籠力度，還讓張瑞敏實現了一個長期未了的心愿——取消全國26個中心倉庫。今天的海爾實現了零庫存下的“即需即供”，改變傳統企業以產品為中心的發展模式，實施以用戶為中心的即需即供大規模定制，實現了“零庫存”和“零應收”。在流動資金零貸款的基礎上，海爾現金周轉天數達到負的10天。

打破樊籬 創新

佛教禪宗上有一句話：“凡墻都是門”。只要創新，所有豎在面前的墻都可以通過。如果不能創新，立在眼前的墻一堵也過不去。

張瑞敏認為中國企業要創新，就要從發展模式、管理模式、企業文化三方面著手。他用一句話來激勵自己和同仁：只要找對了路，就不怕路遠！

海爾累計申請專利1萬多項，居中國家電企業榜首，并率先實現國際標準的零突破。實踐中，僅僅有管理的創新是不夠的，不能把管理創新和技術創新割裂開來。如果說投入了多少資金，就是技術創新了，這就太狹窄了。張瑞敏深有感觸地對《中國經濟信息》記者說，應該在管理創新的前提下帶動技術創新。創新是一個開放的體系，我們把全世界一流的資源拿過來，就可以創造最好的體系。在技術創新上，海爾參與起草了77條國際標準，其中27條標準已經發布實施，海爾是中國在電器這方面實行國際標準最多的企業。他認為創新有兩點：第一個叫制高點。第二個是落腳點。所謂制高點就是標準，沒有標準就沒有辦法創名牌。中國的電視要進入美國市場，必須達到美國的標準。如果達不到就要交給美國28個美金，沒有哪一個電視機的生產企業的利潤可以達到28個美金。落腳點就是人均效益，現在都說要漲工資，漲工資是把雙刃劍，漲上去，大家都高興。但如果沒有利潤的支持，工資怎么發呢？這是非常重要的。要由管理創新帶動技術創新，這是一脈相承的。

近十年，張瑞敏為了不斷豐富和完善自己的管理體系，經常走出去與歐、美、日的管理大師們交流切磋，并將海爾的成功案例帶到美國沃頓和哈佛學院的講臺，哈佛大學、歐洲工商管理學院均把海爾的管理案例寫進教材。在互聯網時代，張瑞敏的管理思想再次突傳統西方管理的桎梏，提出在海爾實踐網絡時代創造客戶的模式，讓每個員工成為自己的CEO。

在創品牌的道路上，張瑞敏表示，管理創新帶動了我們創世界品牌。在家電領域非常著名的一個機構歐瑞國際，在國際上統計界是非常權威的。2011年12月它的一份統計結果顯示海爾被評為全球白電第一品牌，同時被美國《新聞周刊》（Newsweek）網站評為全球十大創新公司。海爾已經連續3年超過美國第一品牌霍爾，海爾的成績也說明沒有管理創新，局部的搞技術創新，是不行的。喬布斯也是一樣，喬布斯做的不是技術路線，而是用戶體驗創新，一樣可以超越諾基亞。

上世紀90年代的一個例子就能充分說明張瑞敏對自己管理思想的自信：紅星電器廠原是生產洗衣機的工廠，被海爾兼并時凈資產只有一個億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了3個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，兼并當月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利一百余萬。后來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的對象，即“海爾文化激活休克魚”案例。

類似的案例有很多，張瑞敏作為中國企業家的領袖人物，其顯著特點在于，他抓住互聯網的機遇，并成功實踐了“人單合一雙贏模式”，通過“倒三角”的組織創新和“端到端”的自主經營體建設，實現從“賣產品”到“賣服務”的轉型，創造出差異化的、可持續的競爭優勢。

革自己的命是最難的，在中國當下企業家群體中，有些仍是第一代企業家在唱主角，這些霸氣外露的群體大多白手起家，憑借頑強的信念和前所未有的市場機遇取得成功。當他們形成自己的帝國時，很多人已經很難打破既往成功經驗，然后進入盛極而衰的歷史循環當中。

張瑞敏以他的人生經歷，詮釋了人的一生不僅是行動的一生，更是思想的一生。