格蘭仕不賺快錢

裴瑜

在當前國內家電行業步入“寒冬”，眾家電企業紛紛精減成本、瘦身裁員之際，格蘭仕集團的做法卻顯得有些另類。

去年底，格蘭仕宣布了招聘4000人的計劃，并開始為今年1月的招聘工作提前準備。而這一系列招聘計劃的理由是擴充產品線、公司多元化發展的需要。

格蘭仕頓時引起業界嘩然。“這可能嗎？面對清冷的行業環境，美的開始減少員工數量，國際企業飛利浦、西門子等也先后在全球范圍內大幅裁員。”家電行業分析師梁振鵬提出了自己的質疑。甚至有分析人士評論說，格蘭仕此舉“虛大于實”，有借機炒作的嫌疑。

“格蘭仕現在的問題不是訂單減少。”面對質疑，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢向《英才》記者解釋。由于不具備競爭力的企業被淘汰出局，大量訂單得以向優質企業轉移。而目前，海外市場對中國家電制造業的依賴增強——空調產業向中國的轉移率已經高達80%，90%的微波爐是中國制造，冰箱、洗衣機正在從60%的轉移率快速躍進。這些都導致格蘭仕現有產能反而顯得不足。然而，即便如梁昭賢所言訂單不是問題，人民幣匯率的變化、勞動力成本上漲、原材料價格上漲、融資環境艱難等問題，始終是包括格蘭仕在內諸多中國家電企業當前面臨的難題。大環境如此，格蘭仕這家未上市的大型民營家電企業又將怎樣在這場“寒冬”中獨善其身？

死守制造業

與其他家電制造商相比，格蘭仕一直有些“格格不入”。

比如，美的、海爾、格力等企業，是從大家電發展到小家電，而格蘭仕則依靠小小的微波爐起家；比如，當同行在穩固了家電行業的地位后紛紛向房地產、物流、金融、甚至能源、醫藥等多個領域拓展，格蘭仕仍像苦行僧一樣堅守在白電制造領域；再比如，當競爭對手紛紛上市，以期運用資本手段實現快速擴張時，格蘭仕仍背負著傳統家族企業的“封號”……

11年前，梁昭賢就從父親梁慶德那里接掌了格蘭仕，但至今，其仍被媒體描述成梁慶德的“翻版”：一樣的低調，一樣的平民風格，一樣地高舉價格屠刀……性格與行事作風之外，梁昭賢從父親那里繼承的最大特點就是堅持走制造業道路。

不過，早已過不惑之年的梁昭賢有自己的產業邏輯，即做大制造業，不能靠簡單復制，而是“要打造屬于自己的產業群，哪怕犧牲部分速度”。

“格蘭仕做空調做了10年，就被人家罵了10年。”梁昭賢以格蘭仕的空調之路舉例。其實，當時擺在格蘭仕面前的，不只是一個方案。格蘭仕可以選擇做貼牌，也可以選擇收購一家空調制造廠，獲得其生產能力及渠道能力，那樣就不用辛辛苦苦從頭開始。

但反復論證后，梁昭賢認為，格蘭仕進入空調領域并不是要賺3、5年的快錢，而是要持續發展。如此，擁有大規模制造能力和核心科技就成了持續發展的重中之重。基于這種考慮，格蘭仕放棄了前兩種方案，選擇花10年時間打造自己的空調產業群。“現在，我們的空調，包括最核心部件壓縮機，都是自己生產的。”

“和美的、海爾等相比，格蘭仕企業規模偏小、品牌影響力偏低、盈利能力較弱。不過格蘭仕也有自己的優勢，主要表現在企業較為務實、穩健。”某業內專家對《英才》記者表示。目前，格蘭仕已經完成了“全白電”的基本格局，擁有了近30條產品線。

中國企業往往對追求發展速度不遺余力。但達到一定的產業規模，企業將向何處發展？對格蘭仕來說，這是一個決定生死的選擇。

“首先要判定此時企業是否已解決了核心問題，即是否具備先進生產力？是否有領先于行業水平的核心技術及研發能力？企業的發展模式能否經受復雜的經濟環境競爭的挑戰？這都是簡單的并購收購所不能完成的。”這也是梁昭賢放棄資本，選擇苦行僧式發展模式的主要原因，其目的還是牢牢將企業的制造力、核心技術、產業鏈控制在手中。

也許是出于對制造業的偏愛，梁昭賢很反對“中國企業的轉型升級，要從制造到設計全面升級”的說法。

“金融危機以來，歐洲唯一表現出色的是德國。因為德國的金融泡沫很少，主要靠扎實的制造業推動經濟發展。制造業沒有太多投機、太多泡沫，本身的自我調節和修復能力比一般的金融業要強。”也唯此，堅實的制造力一直是格蘭仕能夠成為“價格屠夫”的根基。

千億入場券

OEM、ODM、合資品牌、租賃品牌、合作品牌加上自主品牌，在市場布局上，未來5年，格蘭仕要“無孔不入”。

但是，格蘭仕的制造力并不能無限增長。以順德生產基地為例。由于土地面積限制，格蘭仕只能向技術改造要產能。雖然，近20年來，該基地產能從每天1萬臺微波爐飆升為12萬臺，但突破空間似乎已經殆盡。

由此看出，制造力并不是萬能救星。它雖然確保了格蘭仕在微波爐領域保持了連續13年的出口第一和中國市場占有率第一，但在空調、冰箱、洗衣機等領域，格蘭仕至今未能擠進“第一梯隊”。

以目前國內擁有全白電制造、研發、銷售、品牌及服務能力的海爾、美的、格蘭仕三家企業的業績看，2011年，格蘭仕銷售額預計將達到460億元，而海爾、美的早在2010年就突破了1000億元。

“千億級是格蘭仕的一個門檻級目標。如果達不到千億的體量，就不具備在規模上和世界級品牌競爭的能力。”在梁昭賢眼中，1000億元規模首先意味著入場券。

在全年銷售額尚不足400億元的2010年，格蘭仕就在自己的“十二五”規劃中，提出到2015年整體銷售規模突破1000億元”的目標。

然而，有分析人士對格蘭仕的這一目標提出質疑，認為在當前企業運營成本上漲、產能相對過剩、產品同質化嚴重、市場不確定因素增加的情況下，再加上連續遭遇產品抽檢不合格，給“千億格蘭仕”計劃多畫了幾個問號。

格蘭仕集團副總裁陸驥烈并未否認近期抽檢不合格的問題，“‘十二五后期，農村家庭的家電普及程度有望達到或接近城市20世紀90年代中后期的水平。而海外新興市場，如非洲、拉美等地區，也同樣增長空間巨大。”陸驥烈認為，無論是微波爐還是冰箱、洗衣機、空調等，作為生活必需品，永遠都面臨著升級換代使命，消費力的釋放將是持久的。不能因為短期經濟的平緩或下滑，就認為大勢有問題，關鍵要看長期的發展趨勢。

其實，在梁昭賢看來，真正決定企業命運的則是這1000億背后的內涵——基于科技之上的綜合能力。

在梁振鵬看來，格蘭仕真正擁有核心優勢、能夠對產業鏈上下游進行掌控的，只有微波爐業務。如今格蘭仕的產品線布局已經相當廣泛，當前集團更緊迫任務是把已有產品做強。

一位家電行業的資深觀察家也指出，格蘭仕雖然有沖擊一流家電企業的潛質，但是必須在空調、冰箱、洗衣機等領域，盡快突破技術瓶頸。

今天世界上這么多白電企業，幾乎沒有一家是做單一產品的。無論西門子、惠而浦，都表現出強大的綜合制造研發能力。

梁昭賢也看到了這一點。“在世界平臺上，綜合能力是一個很重要的競爭指標，不僅決定了企業的規模競爭能力，也決定了制造規模的后臺是否擁有完整的科技研發體系，是否擁有將研發力轉化為制造力。”

格蘭仕已經將下一個戰略目標鎖定為廚房一體化。“目前白色家電正在向廚房進行集合，這將對產業未來3-5年產生重大影響。”