戴爾：跑得太快，等等靈魂

趙艷秋

邁克爾·戴爾很平靜地承認，戴爾公司過去5年來的轉型歷程，“從某種意義上講，有點冒險”。但他至少沒讓人看到有絲毫的憂慮——看得出來，他這一次的上海之行，心情不錯。

9月5日下午，比預定的采訪時間提前10分鐘，一身藍色西裝，挎著一個大號雙肩背包的邁克爾·戴爾，大步流星地出現在記者面前。時間還早，他微笑著打了個招呼，然后轉過身去，一個人靜靜地陷在一組靠窗的沙發里，若有所思地望向窗外。

沒有客套，也沒有寒暄，語氣是多年歷練后的平和冷靜。在接受《IT經理世界》獨家專訪時，這位早在20年前就已成為財富500強企業中最年輕的CEO、在全球IT界叱咤多年的傳奇人物，說起話來簡單而直接，很少用形容詞。很明顯，即便是跟5年前的他自己相比，今年47歲的邁克爾·戴爾身上已很難再看到曾經的年少輕狂。

當天早些時候，邁克爾·戴爾拜訪了上海期貨交易所——這家金融機構采用了戴爾的解決方案，這讓他很開心：“對于5年前的戴爾來說，這是很難實現的成就，但今天的戴爾已經有足夠實力做到”。被問及由誰決定選擇上海來開董事會，邁克爾·戴爾露出狡黠的微笑：“這是公司管理委員會里的獨立董事們定的，我只是提了個建議。”邁克爾·戴爾告訴記者，最近5年自己做的意義最重大的一件事，就是制定公司的新策略——讓戴爾從一家PC廠商成為端到端的解決方案提供商。

看起來，他像是在否定自己的從前，因為他做了以前從沒有做過的事情，其中的一些甚至是曾經的戴爾獲得成功的關鍵要素：不再推崇單純的內涵式增長，開始廣泛使用收購策略，最近兩年更是制定了每年8到12家公司的收購計劃；作為一家擅長硬件的公司它收購了管理咨詢企業，連其收購對象佩羅系統董事長小羅斯·佩羅都曾評價，兩家公司的業務就像“橄欖球跟籃球一樣”差別巨大；不再堅持直銷，開始拓展分銷體系，并稱“直銷是一種模式，但不是一種信仰”；還成立了一個軟件部門，建立企業的軟件戰略，形成一種軟件意識……

自邁克爾·戴爾重新出任戴爾公司CEO之后，這家公司一直在風風火火地狂奔，所產生的最直接的效果就是，現在戴爾全球50%以上的利潤來自于新領域，也就是企業解決方案這個部分，而該領域在戴爾營收中的占比也超過了1/3。據戴爾亞太區市場副總裁Alvaro Del Pozo說，在最近一項針對全球9600多位企業級受訪者的調查中，戴爾在企業解決方案領域的知名度排名取得了大幅提升。

問題是，邁克爾·戴爾為什么要這樣迫切地帶領戴爾進行如此浩大的轉型？

按他的解釋，目前全球IT行業總價值達3萬億美元，其中0.25萬億美元是消費級市場，2.75萬億美元是政府和企業級市場。雖然戴爾同時參與這兩個市場，但顯而易見后者的市場規模更大。“而且，我們與客戶的關系基礎允許我們這樣做。”

市場分析人士說，戴爾過去創造的成功與PC市場在過去20年的快速擴張緊密相關。但近幾年間，全球PC市場的增長近乎停滯，雖然總體出貨量仍很可觀，利潤空間卻日漸微薄。戴爾這類PC企業必須要不斷否定自己，逼迫自己去尋找新的利潤機會。更可怕的一個局面是電子商務時代的全面到來。這使得戴爾曾經引以為傲的直銷模式的優勢被逐漸稀釋。

此外，在越來越成熟的技術環境中，客戶也越來越對硬件本身喪失了興趣——挑選硬件的核心指標已經從性能和售后服務上，轉向了成本、靈活和可擴展性，以及除了硬件之外的一切。客戶們更需要能夠提供全面服務能力的供應商，以便把自己的精力更多地放在自身業務上而不是基礎設施。

在種種的殘酷現實裹挾之下，邁克爾·戴爾不得不破釜沉舟。接下來的問題是，他將如何做？他邁出的第一步，就是收購。

迎接新支點

5年以后，許良謀仍然清晰地記得自己當時的忐忑——那天的會議剛剛結束，他就立刻抓起電話打給了自己在戴爾公司的朋友。

2007年11月7日，時任EqualLogic亞太區技術總監的許良謀接到美國總部的緊急電話會議通知，在那次會議中，公司宣布放棄獨立上市計劃，選擇接受戴爾早先提出的收購方案。而按原計劃，EqualLogic將會在當天全面啟動上市前的路演活動。

“我當時心里有很大疑問，一是從來沒聽說過戴爾收購過什么公司，二是戴爾這家賣PC的公司，他們懂不懂存儲，會不會賣存儲？”許良謀向記者回憶說。在收購EqualLogic之前，戴爾已從PC領域順勢進入X86服務器領域，但它還缺乏解決方案中另外幾部分重要的技術資產——存儲、網絡及相關管理軟件。當時的戴爾是存儲巨頭EMC的重要合作伙伴，一直在用代銷的方式轉賣EMC的中低端設備。

戴爾要收購的EqualLogic是一家典型的“21世紀公司”——在2000年那場互聯網泡沫破滅后，很多風險投資公司都轉向美國東海岸，去投資成長前景被看好的存儲技術創新公司，EqualLogic就是其中一家。如今這些“21世紀公司”已相繼被大公司收歸旗下，除了戴爾收購的EqualLogic，還有惠普收購的LeftHand、IBM收購的XIV等等。

在收購完成后，許良謀很快發現，缺乏M&A（并購）經驗的戴爾采用了一種“新鮮但成熟”的整合方式——壯大被收購公司的研發中心，給被收購公司一段獨立運作的過渡期，以及在整合中對員工進行相對靈活且人性化的安排。

許良謀聽說，在收購消息宣布不久，邁克爾·戴爾就來到了離波士頓一小時車程的EqualLogic研發總部。他開門見山地問：“你們現在有多少研發人員？”在得到答復后，他說：“我們計劃在一兩年之內把數字擴大一倍。”同樣，戴爾對其在2011年收購的另一家存儲公司Compellent也采用了相似做法——擴大Compellent在明尼蘇達州的研發中心。

對研發加大投入，也是戴爾近5年中一個非常引人關注的變化。如今，除了EqualLogic和Compellent各自原有的研發中心在戴爾奧斯汀研發總部的統籌下各自運轉之外，戴爾于2011年還在硅谷設立了一個全新的研發中心，種種的安排使得戴爾曾經為外界詬病的技術短板得到迅速彌補，銷售和技術的不斷平衡，開始在戴爾公司成為常態。

據許良謀回憶，要想讓原來賣PC的戴爾電話銷售可以給客戶做方案，通過電話賣企業級存儲，可是一個相當大的挑戰。比如，對于戴爾部署在大連和廈門的四五百名電話銷售團隊，許良謀還特意準備了一套說辭：“反正現在公司轉型是一個必然趨勢，你不學賣解決方案就看不到未來，怎么學呢——就通過賣EqualLogic來學呀！”

電話銷售團隊的升級，為戴爾帶來了直觀的成效。邁克爾·戴爾甚至專門向記者提到了EqualLogic被戴爾收購前后的一些驚人變化：客戶數從最初的3000個擴大到現在的5萬個。許良謀他們在今年年初也做了一個統計，在2003年到2007年期間，EqualLogic共計賣出了8000臺產品；但并入戴爾后，從2008年至今的業績達到8萬臺產品。

一年的過渡期后，EqualLogic的銷售體系被徹底融入戴爾，他們在亞太區的10名員工被安排到不同崗位上。而對在今年2月正好度過一年過渡期的Compellent來說，情況略有不同。Compellent中國區員工提出，希望整合中能被安排在一起，恰好此時戴爾要發展渠道，就將這個團隊整體安排到渠道隊伍中。

在加拿大讀大學時就跨校讀技術和商科的許良謀，更喜愛將技術和商業有機結合的工作。最初他選擇了偏向于技術市場的業務拓展部門。2年后，當戴爾成立存儲專家隊伍時，他加入這個團隊。今年初，戴爾成立全球ET（Enterprise Technology）團隊，這是企業技術專家部門，要參與重大項目，幫助客戶設計落實更優化、更有效的方案，同時還要“激發”戴爾的銷售體系，確保銷售隊伍更順暢地轉型。

“5年前，我不敢想象戴爾會需要這么多專家，如果你只是OEM別人的東西，沒有自主知識產權，是不需要專家的。”許良謀說。但現在，戴爾想要在解決方案市場做領頭羊，就必須組建強大的專家隊伍，目前戴爾ET團隊僅在亞太區就有20多位專家，覆蓋主機、存儲和網絡領域。

令許良謀感到“新鮮而成熟”的收購方式來自戴爾內部一個專門的收購整合團隊，現在這個團隊的領導者是來自IBM的Dave Johnson，他在收購整合領域富有多年經驗。戴爾制定了一套收購方法論：會選擇年營收在2億4億美元的公司，因為這種規模的公司整合起來比較方便，也能在一兩年內經由戴爾的大平臺發展為營收10億美元的規模。如果收購小于2億美元的公司，恐怕只有技術，不能給公司帶來效益。如果超過4億美元，又會給公司帶來文化上的巨大差異，變成收購的障礙。

戴爾的收購戰略曾被《福布斯》評價為：“一直異乎尋常的成功”。繼EqualLogic之后，戴爾又陸續收購了20多家小型創新企業，涵蓋存儲、網絡、桌面虛擬化等關鍵創新技術。邁克爾·戴爾說，像惠普那樣花費139億美元的高價去收購管理咨詢公司EDS，然后再全球大裁員的做法，他們是不會做的。

但許良謀們也有自己的苦惱。他粗略估算，每個季度通過面對面、視頻、郵件等不同方式，他要對1000到3000名銷售做培訓，他真希望“像變戲法一樣，復制出更多的自己”。有什么訣竅或高效的方式來與戴爾這艘“大船”對接？同時，在帶隊伍的過程中，隊員的速度有快有慢，“你是幫助快的人更快，還是拉慢的人一把？在傳統MBA教學中，要求我們把不好的拉上來。”許良謀說，“但我也與Steve Felice（戴爾公司總裁兼首席商務官）交流過，他認為70%的時間要把好的放大，30%的時間幫助不好的。這確實是實踐中更有效的方法，我現在的時間就是七三開。”

在一步步將EqualLogic之類的創新型技術公司納入旗下來形成構建解決方案的堅實基礎，也就是“推動力”的同時，戴爾也在為其轉型尋找“拉動力”，IT咨詢服務正是上佳選擇。

軟和硬的碰撞

“項目的每一步，我們都有不同意見。” 回憶與戴爾銷售部門的第一次合作，2001年就回國參與創建畢博中國、現任戴爾服務應用服務及業務流程外包服務中國區總經理的王強說。

2009年9月，戴爾以39億美元現金收購了同在德克薩斯州的管理咨詢公司佩羅系統（Perot Systems）；之后，佩羅又收購畢博中國，畢博由此曲線進入戴爾。畢博是全球最大的管理咨詢公司之一，2001年進入中國，前身是從畢馬威會計師事務所分拆出來的畢馬威咨詢公司。

通過收購佩羅和畢博中國，戴爾開始進軍IT服務業。由于硬件產品利潤不斷降低，傳統IT企業進軍IT服務業已不是一件新鮮事，經典案例有IBM在2002年收購普華永道咨詢業務、惠普在2008年收購IT服務企業EDS。

不過，對于一家偏向于硬件的IT公司與一家管理咨詢公司之間的整合，業內人士一般都持謹慎態度，畢竟戴爾擅長的是PC制造、工廠管理和供應鏈，但咨詢服務業銷售的是能力和知識，兩種業務的商業模式和所依賴的經濟理論都截然不同，但從事多年管理咨詢的王強看好這樣的戰略。

王強在2005年到2010年期間曾離開畢博中國，加入IBM的服務部門——IBM全球服務部（GBS），當時普華永道和IBM的整合進入第4個年頭。“實際上，我比較看好在一個比較大的平臺讓你的能力有再次提升的機會。”王強回憶說。

2010年，王強回到畢博中國，當時，畢博中國和戴爾之間的運作還保持相對獨立。在最初與戴爾員工打交道時，王強最大的感觸是“相互不理解”。那時，王強會經常接到戴爾銷售的電話，告訴他“客戶要做一個項目，明天咱們就開始做”。但當他們到客戶處一了解才發現，客戶還沒想清楚自己要做什么，或者客戶需要做的完全是另外一個項目。“戴爾銷售有很好的客戶關系，但對我們的咨詢服務內容不很理解，所以判斷上會出現偏差。”他說。

咨詢服務公司一般愿意從客戶的業務入手，通過流程優化來幫助客戶提高業務收入，降低成本或提高效率；而IT技術企業一般偏向于從技術角度入手，通過技術更新為客戶帶來價值。思路上的不同，讓雙方第一次合作都很痛苦。“他不懂我說的，我不懂他說的”。而且，從交付過程、客戶期望值管理到怎么報價、怎么收場，雙方都有不同意見。

以前戴爾賣的是硬件產品，這是有形的，好定價，利潤也透明。但賣咨詢服務是另外一套思路，它根據項目服務客戶的時間長短、內容來定價，通常還會包含一些不可預見的成本，以確保發生任何問題的情況下，項目還能順利開展。這與賣硬件的思路截然不同。雙方因為報價會很不開心，戴爾銷售會覺得咨詢服務報價太高，“一再要求咨詢顧問降價”。

不過，王強也觀察到，戴爾銷售責任心很強，一旦一起拜訪過兩三次客戶，他們就會對咨詢服務這門生意有一定理解，提高得很快，還能夠主動找到與咨詢服務相對應的生意機會。如今，戴爾一位南方銷售已與咨詢團隊合作了四個項目，雙方越來越默契。

負責能源行業的銷售總監劉宇就真切地感受到了與咨詢團隊合作帶來的變化。劉宇與咨詢團隊曾一起贏得了一家能源大型企業總部的“IT‘十二五規劃”項目。劉宇曾對記者說，這個項目是“里程碑式的勝利”，因為在他2000年加入戴爾后，多年來與企業的合作僅局限于硬件層面。但隨著公司的轉型，特別是畢博中國團隊的加入，他跟蹤的項目內容有了質的不同。

除了在項目跟進中雙方的相互理解和融合外，王強也在想怎么把雙方最優秀的東西結合起來，為客戶帶來新的價值。戴爾有兩件法寶在業內聞名：其一是供應鏈管理，其二是電子商務系統。如果你有機會可以走進戴爾的廈門工廠，就會發現其生產車間旁邊就建有一個數據中心。戴爾的很多功夫都花在后臺，你不會看到它們在現場做很復雜、要求很高的東西。在這個數據中心，有供應鏈管理、產品測試以及質量管理系統。

以測試為例，當一個產品組裝好準備測試時，員工只要把產品的電源接通，連上網絡，數據中心的測試平臺就會自動完成整個測試流程。還有采購管理，戴爾早已不是單靠采購規模把價格壓下去的簡單做法，而是已經摸索出一套流程讓戴爾的產品供應商提高效率，降低他們的采購成本，從而達到整個供應鏈的成本優化。

在電子商務方面，戴爾于1996年在業內第一個做電子商務。現在的電子商務訂單處理能力已從當時的每天100萬臺，發展到了現在的每天1000萬臺；目前戴爾每年的電子商務銷售額已超過120億美元。此外，戴爾低成本高回報的電話營銷，也是很多同行和跨行客戶專門來拜訪學習的地方。

“戴爾本身就是一個高信任度的案例。以戴爾的采購管理為例，戴爾在中國一年的采購是250萬美元，這相當于2012年上半年中國出口服務外包業的總和。這個龐大采購量背后的采購管理，很多企業都感興趣。”王強說。

為此，在過去幾年，王強他們花精力做的一件事就是把戴爾內部客戶感興趣的實踐匯聚起來，重新包裝，作成解決方案。這兩年王強他們協助國美電器構建的電子商務后臺系統，實際上就是戴爾內部的電子商務管理系統的翻版。

“最近，戴爾將在中國啟動的‘The power to do more（‘激發無限）品牌戰略項目，將會讓更多的人知道戴爾目前正在做什么，肯定會對我們的業務有很大的促進。”王強說。

令王強非常期待的這個品牌項目是戴爾將投入重金的品牌重塑項目，戴爾希望讓市場認知自己從一個PC廠商轉變成端到端解決方案提供商。根據戴爾亞太區市場副總裁Alvaro Del Pozo介紹，在未來6個月中，戴爾將在中國投入10倍于正常水平的規模力度進行品牌推廣，中國企業IT解決方案的決策者將會通過各種渠道得到戴爾品牌重塑的信息，其中一個亮點是許多中國客戶將會現身說法。

預見到這個品牌推廣將帶來的下半年快速增長趨勢，王強說自己上半年花了很多時間來理順整合中出現的各種問題，希望員工能夠在該提速奔跑的時候能全力以赴。“下半年，我計劃盡可能地見更多客戶。”王強說。

去年年底，畢博咨詢已經更名為戴爾服務，雙方各種層面上的整合也在推進之中，本月，他們的辦公室已經率先整合到一起。改變就在不知不覺間漸漸發生著。過去的戴爾就像很多IT企業那樣，喜歡強調新技術怎么改變人、企業和社會，但戴爾在最近，會首先談客戶需求，這與管理咨詢公司的思路很像。

“在這個行業中，有一類技術公司是從技術角度出發，先發明某種技術再去找可以解決的問題，也就是所謂的技術驅動型。” 邁克爾·戴爾告訴《IT經理世界》，“我們應該是典型的客戶驅動型，看到客戶現在遇到了什么問題，基于這些問題去開發相應的解決方案來幫助他們，這就是我們的技術理念。”到目前為止，與王強所在的戴爾服務部門合作過的銷售人員不超過100個，如何擴大對銷售們的覆蓋率，讓他們對咨詢服務有更好的理解，能夠抓住企業對咨詢服務的生意，是王強下一步重點要做的事。

除了收購整合和服務思維的重塑之外，戴爾這艘大船內部還發生了什么？

“從10到1000”的客戶哲學

從10臺到1000臺，這是戴爾消費及中小企業部門產品市場部經理林佑聲見過的中小企業對服務器采購規模的“火箭式增長”。在戴爾消費及中小企業部門，這樣的案例并不鮮見。互聯網和電子商務客戶、一些井噴的行業、一些創業板上市企業都曾創造過這樣奇跡般的商機。抓住中小企業，拓展這部分市場的能量，是戴爾在轉型中有別于其他著名IT企業的策略之一。

當記者請邁克爾·戴爾按優先級把戴爾公司的關鍵業務排個序時，他非常明確地說，第一大關注重點就是快速成長領域和快速成長企業。“之所以關注這個群體不僅是它們的業務發展速度，也包括它們接受新技術的速度。”他解釋說，“我們也從很多互聯網公司，比如阿里巴巴、百度以及亞馬遜、Facebook、微軟這樣的客戶處聽取需求，搭建高效、快速的數據中心。他們在成長過程中對數據中心技術的需求也是我們目前重點關注的領域。”

九州通醫藥集團股份有限公司信息技術總部部長田超波曾給記者講了一個在CIO業界流傳的故事：一家互聯網公司購買服務器的錢不能一次性拿出來，但戴爾內部的一些經理人卻并不“嫌棄”，并愿意與這樣的客戶也建立起很好的客戶關系，耐心地看它的成長。

新浪研發中心運維部總監王朔與戴爾打交道是在2000年，正是互聯網寒冬期。“它們（戴爾）仍然支持得很好，而且也是最早進入互聯網領域的IT供應商，在這個領域一直持續投入，所以我很信任它們。”王朔感慨道。兩年前，王朔團隊開始積累建設數據中心的知識，戴爾曾幫助他聯系參觀了著名的Facebook數據中心，Facebook之行令王朔印象深刻。

對新興和快速成長企業的培育和成功，令戴爾的業務打開新的局面。2012年財年，戴爾占中國中小企業存儲市場份額的40.3%，已位居市場第一。

加入戴爾快10年的戴爾公司市場部高級經理溫曉暉這些年先后做過工作站、臺式機、筆記本的市場營銷，在他做臺式機營銷時，臺式機的營業額曾占戴爾總營收的60%，是非常重要的產品線。不過，去年他的營銷核心開始轉向解決方案，重點是兩個在國內非常新、但很吸引客戶的方案——企業移動解決方案和桌面虛擬化方案。

浙江省平湖市中醫院信息主管談哲昊正在為醫院搭建桌面虛擬化系統。“我觀察到了戴爾的轉型，因為它們有針對醫療行業定制的桌面虛擬化方案。”談哲昊很肯定地說。令他印象深刻的是戴爾為他解決了桌面虛擬化方案的安全登陸問題。“醫療行業有特殊性，醫生一會在住院部，一會在門診，因此需要特別考慮系統安全。我們與很多IT企業聊過這個需求，戴爾提出了RFID（電子標簽）登陸方案，醫生的卡可以刷門禁，可以登陸信息系統，還可以到食堂用餐，這個點子很新，也很適合我們。”

伴隨戴爾轉型的深入，今年2月，戴爾首家供應鏈研究院落戶廈門，其實這是一個虛擬團隊，團隊中都是有10多年工作經驗的資深人士，涵蓋戴爾供應鏈運營、服務等部門。由于廈門也是戴爾的生產基地，負責戴爾廈門工廠運營的林玉煌也加入了這個團隊。這個研究院已經舉辦了兩次高端供應鏈管理研修班，林玉煌在研修班上主講運營流程管理。他從多年實踐的角度，講授戴爾在這么多訂單、這么多配置和客戶需求的情況下，怎么在零庫存的前提下及時把產品交付。

今年，由于團隊的擴展，戴爾在廈門的新設施CCC5（中國客戶中心5號，戴爾服務中國總部）大樓已經落成使用，大樓3層是戴爾全球服務指揮中心——這是戴爾售后服務的樞紐部門。“我們就像機場的導航塔。”服務專員吳酉明說，“對所有售后服務派單實行24×7的監控。”

現在的系統中，除了常規的紅色和黃色預警外，指揮中心還特別設立了一個“綠巨人單子”，這是專門針對收購來的EqualLogic、Compellent和Force10產品的報修單。“遇到這個單子，我們要優先看。”吳酉明說，“而且，這個單子進展的每一步我們都要給相關部門發郵件，確保這些新加入企業產品的售后服務。”

諜影重重

其實，轉型這件事，最困難的往往不是技術而是人。

當記者問戴爾全球中小企業企業級產品管理執行總監安東尼·朱利奧，轉型中最大的挑戰時，他邊思索邊答復說：“不是技術整合，不是技術研發，而是銷售隊伍。讓原來賣PC、筆記本的人去賣方案，而且人家本來還掙錢，你要他轉型，這就意味著額外的工作，額外的努力，因此我們面臨的是人的阻力，最困難的是你怎么克服這些阻力。”對人的轉變是最難的，你需要透明的戰略，一流的業務流程和相適應的企業文化，而其中真正的核心是企業文化的轉變。

現在，戴爾并不缺乏一個有效的企業戰略，公司上下都知道它們要從過去的PC廠商轉變為一家端到端供應商。不過，一直很務實、很低調、講究嚴密邏輯和流程控制的戴爾，似乎還沒有做好改變其企業文化的準備，比如一個以客戶為核心的科技愿景。

當年，IBM在郭士納時代提煉出一個“電子商務”，“把原本散落在公司各個角落的珍珠串聯起來”。起初郭士納本人對這個愿景的印象不是太好，但他覺得“至少它的核心理念是商務而不是技術”。后來的事實證明，這個愿景為IBM的品牌和市場地位帶來了不可估量的回報，郭士納也承認這是他所見過的“最精彩的品牌戰略之一”。

“戴爾目前還沒有提煉出一個這樣的科技愿景。”戴爾亞太區市場副總裁Alvaro Del Pozo就此對記者說，“戴爾關注于云端的未來，也關注在開放標準環境下的虛擬化，我們致力于這些產業鏈上的每一個環節，但技術愿景還在逐步成型的過程中。”即便是最像愿景的“戴爾激發無限”（The power to do more）也“不是愿景，實際上是公司的一個目的，也可以說是做事情的一個初衷”。

長期與戴爾打交道的人還會發現，這家務實、有著高效供應鏈管理體系的公司是一家數字驅動的企業——戴爾銷售每周和每季度都要執行嚴格的“報數”考核。雖然在轉向端到端供應商后，這樣的考核有所調整，但數字驅動文化仍在企業中有深深的影響。

“一些銷售在數字壓力下，一聽說做一個項目要6個月，他們的興趣就不大了，還是傾向于去找賣硬件的項目，來完成業績。”一位戴爾員工說。

這種強大的慣性其實正是戴爾曾經的企業文化所留下的深刻烙印。在IBM上世紀末啟動的轉型中，郭士納也曾遇到過“一份大宗服務合同或許要持續6到12年，而且可能在第一年中會虧本的狀況。所有這一切都與IBM傳統的產品銷售理念相左，也給IBM銷售工資體系以及財務管理體系制造了麻煩”。

除了企業文化的無形影響力之外，另一項有形的阻礙則顯得更為直接、也更具挑戰性。在接受記者采訪時邁克爾·戴爾說，戴爾內部不同的業務群組，每一個部門都有自己的業務特點和不同的財務管理模式，所以它們用了不同的管理模式和考核標準在管理不同的業務。

然而，伴隨不斷收購而陸續加入新業務后，選擇何種方式或者載體，能將這些不同的業務緊密粘合成一個整體并且避免拼接感？如何在一種不斷做加法的過程中，向客戶確立自己的不可替代性并且避免凌亂？如何平衡自己的銷售重心和業務重心并且避免迷失？如何處理與昔日盟友的關系并且盡快適應新的生態環境？……

邁克爾·戴爾正在為這些問題尋找完美答案。墨西哥有個古老的諺語故事，大意是說：我們跑得太快了，靈魂還在后面，要等等它。