淺談企業實施績效考核應注意的關鍵性問題

劉建華

摘 要:西方企業管理的實踐和中國企業管理應用的結果說明:實施績效考核是一套有效的管理工具[1]。目前,績效考核已廣泛應用到越來越多的企業管理中,無論是對管理者、企業還是員工都發揮著重要的作用。在廣泛應用績效考核的同時它所帶來的實施難度也引起了許多人的關注,績效考核在日常管理中存在的問題也是很多的。因此,在績效考核實施的過程中,及時發現問題并解決問題是績效考核順利實施的關鍵。

關鍵詞:績效考核績效管理

中圖分類號:F272 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)07(a)-0166-01

1實施績效考核的前提條件

1.1 員工應明白自己的職責

一直以來,各大企業都是以獲取企業最大經濟效益和提升公司企業文化為目的。實施績效考核就要求各部門明確考核目標并量化考核,以確保部門的目標服從于企業的目標。一般來說,一個部門內不會存在工作性質完全一樣的工作,即使是一樣,它的側重點和分工也不會完全一樣,因此,這就要求在實施績效考核的同時要制定任職資格描述和部門內部員工工作崗位責任制。明確的職責任務是實施績效考核的根基,有一些公司和企業在制定績效考核的內容時,擔心考核的內容有些員工會不滿意,所以制定的內容模糊不清楚,沒有突出員工的關鍵職責。這樣制定的績效考核是沒有任何約束力的,當然,它所產生的影響也是沒有效果的。在制定績效考核的時候應突出工作內容及職責權限、任職資格及基本技能,讓員工熟知自己的崗位職責,了解自己在企業發展中所處的地位,在工作中才能發揮出員工的才能,提高員工的工作水平。

1.2 部門負責人要擺正自己的位置,同時要具備領導、解決問題的能力

畢竟部門負責人和員工不同,責任也不同。部門負責人不能將考核作為單一的任務去接受,這就要求部門負責人必須具備實施績效考核的能力。績效考核最主要的任務就是要讓員工明白企業對員工的要求是怎樣的,得到的薪資報酬又是怎樣的以及如何開展和改進工作。想要員工明白這些首先主管(部門負責人)應該對這些有一個清晰的認識,才能跟員工更好的交流溝通,指導工作[2]。因此,我們的部門負責人首先要了解員工的個人素質,才能對其分配任務和制定目標。績效考核是一個專業性比較強的管理技術,這就對我們的部門負責人提出了新的考驗,要求部門負責人要具有較強的解決問題和分析問題能力。

2企業實施績效考核存在的問題

2.1 對考核的定位不準確

目前,各大企業在需求績效的同時最多考慮的就是薪酬和考核這兩個方面。很多企業把績效考核作為醫治各種疑難雜癥的良藥,認為只要是考核內容制定的天衣無縫就會解決諸多問題等等,這樣的想法就是對績效考核定位的不準確,過分依賴了績效考核的作用。其實績效考核最重要的就是一個過程,無論是績效考核的設定還是績效溝通,都是企業管理各階層共同商討制定、共同努力完成的一個過程。

2.2 缺少實施績效考核后的跟蹤記錄

績效考核的制定的確是比較困難的事,但是經過反復的研究推敲大多數企業還是能制定出比較合理的績效考核內容。但是目前,問題的關鍵在于,制定了績效考核的內容后是否能按照考核的內容去執行？例如,企業對于員工出勤的考核:企業是否能一貫的記錄什么情況下由于什么原因沒有出勤。所以,要想準確、全面的反映一項內容并不是一件簡單的事情,而對于其他比較難操作的指標就更不容易了。這些情況就導致了考核的結果只能憑印象,以部分代替整體的不公平行為的出現。

2.3 考核的目的不明確

進行考核的目的是什么[3]？大多數企業都能說出諸多原因,如:作為加薪的依據、提高員工的積極性、為裁員做準備、提高企業的經濟效益等等。但是企業實施績效考核的目的還需要進一步的明確,比如針對公司不同的發展階段和不同類型的考核等。年度考核和季度考核是完全不一樣的,企業實施績效考核的目的不是很明確,當然員工也就沒有辦法明確考核的目的,因此,員工的主動積極性也不能很好的發揮。考核是一個過程,一個體系結構,不是一種突然的行為,只有讓員工明確考核的目的才能起到事半功倍的理想效果。

2.4 沒有實施以客戶為導向的考核

績效考核作為人力資源管理體系的核心,必須得充分了解“客戶”的需求和難題,以保證徹底貫徹以客戶為導向的思路。例如,后勤服務企業就要充分考慮被服務者的需求。由于績效考核的敏感程度較高,存在主觀原因,這些都可能導致考核的相對滿意度較差,所以考核結果與實際不符合的原因是多方面的。

2.5 考核沒有創新,脫離實際

在很多企業中實施績效考核仿佛是作為傳統延續的,如年終獎金的發放,每年都進行績效考核,這樣在員工的心中難免會產生應付的心里,他們把績效考核當做企業領導或人力資源部的事,他們只是負責執行,甚至有些人會對績效考核產生抵觸的情緒。這就忽略了員工的需求,如果說員工普遍認為需要考核或怎樣考核,那么再進行考核不是會把績效考核做得更好嗎？

2.6 績效管理體系不健全

經調查發現:(1)在績效考核制定的環節中,參與者45%是中層管理者、47.56%是高層管理者、而56%的是普通員工,這些都是不切實際的書面的績效管理計劃,是閉門造車,沒有從我們的實際工作考慮;(2)在進行考核結果面談環節:沒有“實施績效考核后,管理人員和員工對績效考核的結果進行談話”這一環節的占被調查企業的42.8%;(3)績效考核委員會的設立環節:有設立績效考核委員會這一想法但沒有設立的占被調查企業得16.2%。18.8%的被調查企業有績效考核委員會但是沒有起到作用。還有45.78%的被調查企業沒有設立績效考核委員會這一想法,并且不打算設立;(4)在制定培訓發展計劃的環節:在被調查企業中,72．11％的中層管理者,75．21％的高層管理者和79．32％的普通員工沒有正式的書面培訓發展計劃。還有44．80％的被調查企業認為培訓發展計劃是由管理人員制訂的[4],員工只是在形式上參與考核,但是不起真正的作用。

以上這些都是績效考核中實實在在存在的問題,但往往會被人們所忽略。我們只有了解了問題,解決問題,才能使我們的績效考核真正起到作用。

3結語

總而言之,績效考核是一種重要的管理手段,是現代化企業管理中不可或缺的。因此,各個部門都務必要引起高度重視,并按科學化、控制化以及現代化的要求切實抓好。真正把績效考核落實到企業體系設計和組織實施的過程中,同時要勇于開拓創新,不斷進取,讓企業真正成為一個具有現代管理意識和可持續發展的新型的企業,為企業最大程度的獲取經濟效益。

參考文獻

[1] (美)保羅·尼文,胡玉明.平衡計分卡[J].中國財經經濟出版社,2003(8):156-159.

[2] 趙曙明.企業團隊成長與人力資源管理的關系研究[J].人力資源丌發與管理,2003(1).

[3] 曹曉繼.企業員工績效考核的誤區及改進措施[J].消費導刊,2010(56).

[4] 汪燕林.淺析企業員工績效考核存在的問題與對策[J].四川建筑,2010(16):15-18.