IT可以管得更多些

鐘嘯靈

在北京金源燕莎、百盛等各大商城的童裝區(qū)，國外高檔童裝比比皆是，其中有一家品牌的風格格外吸引顧客的眼球。與一般童裝店里的可愛風不同，這里的童裝體現(xiàn)的是“小大人”的風格，美式、線條簡潔、顏色干凈，襯衫的價格一般在500元以上、小女孩的裙子要1000多元。店長說，卡米尼這個品牌主要面向國內的中產家庭，為這些家庭塑造具有未來精英氣質的兒童。

在卡米尼的總部，廣州金逸服飾有限公司進門的墻壁上，每一塊鑲嵌在透明玻璃后面的布料下的文字也表明，這家公司如何積極采用時下新研發(fā)的布料，努力給孩子們帶去更舒適的穿著體驗。

在童裝領域，金逸服飾是一家服裝新秀——成立于2007年，主營2歲～10歲高端童裝。不過，短短不到5年時間，它已經在一二線高檔百貨商場里鋪開140家店面，它的志向是在未來5年成為中國童裝第一品牌。

“為了達成這一目標，我們的重要路徑是，通過信息技術管理每一個員工，每一個店鋪，每一個款式，每一個物料。”金逸服飾總經理助理杜東偉表示。

金逸服飾根據(jù)自己的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務需要，正在內部構建一套相適應的IT管理體系。事實上，在整個服裝界，這都算得上是創(chuàng)新的管理模式，大多數(shù)服裝企業(yè)的技術路線都是業(yè)務流程電子化、或者進行局部技術創(chuàng)新工作，金逸服飾的IT創(chuàng)新模式則緊隨業(yè)務，實施起來更均衡、持續(xù)、徹底。

在杜東偉看來，這種模式選擇與他的角色有關，他所處的職位決定了他能看到更長遠的事情。他參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃會議，了解公司的年度目標，了解每一個部門的業(yè)務需求，同時又熟悉IT技術，這些都幫助他可以將技術和業(yè)務進行良好的結合。2007年當公司剛剛成立，杜東偉便負責從無到有地搭建一切流程，逐步展開通過技術管理“每一個員工，每一個店鋪，每一個款式，每一個物料”的宏大計劃。

從物料到店面的管理

起初，杜東偉發(fā)現(xiàn)，每一季的交貨期臨近時，金逸服飾的生產部門經常因為采購環(huán)節(jié)的問題，造成原材料缺料少料錯料等一系列錯誤，這些錯誤有時甚至蔓延到20%的貨品。

當然，這并非金逸服飾特有的問題。實際上，服裝界都會根據(jù)最新的潮流走向來確定每一季的新款式、布料、流行色等，服裝企業(yè)的采購清單也因此變得異常繁雜。每一季，國內很多服裝企業(yè)一般會首先根據(jù)設計人員給出的幾百款物料清單進行采購核算，這個過程經常耗時一到兩星期，而且由于主要依賴人工判斷顏色和材料，其中的錯誤不可避免。

在這種情況下，2010年，金逸服飾自己實施了“開發(fā)管理系統(tǒng)”，對所有物料進行基礎數(shù)據(jù)整理并且錄入IT系統(tǒng)，并對每一季新開發(fā)的原材料建立一套命名規(guī)則。當設計人員對每一季的服裝進行設計時，他們可以通過開發(fā)管理系統(tǒng)中的配料單選取配料，通過系統(tǒng)合成新顏色，這樣系統(tǒng)很快就會形成每一季服裝的開發(fā)單，并且很快完成采購物料的轉換以及成本的預算，這個周期僅需要兩天時間，與原來一到兩周相比，大大縮短了采購和生產周期。

當每一個物料都變得可控之后，杜東偉便將管理的工作延伸到每一個款式上。金逸服飾自主開發(fā)了“大貨實際成本核算”系統(tǒng)（大貨是指除樣品外可出售的成品）。在金逸服飾內部，已經可以根據(jù)每一個原材料的單價、用量、每一種工藝的成本等數(shù)據(jù)，最終核算出每件衣服的成本，并為每個款式標價。不過杜東偉更希望能幫助公司實現(xiàn)每一類款式的服裝出售之后的毛利核算，以達到對每一個單款服裝進行更細致的管理。

“當我們從系統(tǒng)中獲知，某一款服裝的成本已回收或者已實現(xiàn)盈利時，這些信息對于后期的單品管理非常有幫助?！倍艝|偉表示，在金逸服飾，為每個店面供貨一般分三期進行，過去總部與店面的交易信息有的通過紙面、有的通過電話進行溝通，而新的系統(tǒng)一改傳統(tǒng)的做法，全面記錄了總部和每一個店面的合同、已發(fā)商品、店面計劃銷售目標、每一款服裝的銷售情況，已付和應付賬款等詳細信息，為此總部將可以快速與每一個店面對賬，同時有針對性地為某些店面分配優(yōu)惠政策。

與此同時，總部的管理人員可以將這些信息更巧妙地用于每一個門店管理之中。140多家店面每天都會收到這樣的信息——今天哪家店鋪打破了歷史銷售最高記錄、哪位員工打破了歷史銷售最高記錄等信息。與此同時，每一個店面每個月、每個季度也會獲得總部匯總所有店面銷售統(tǒng)計后的排名信息以及相應的評比激勵措施，很好地激發(fā)了店長和店員的工作積極性。

當然，這些信息還會被進一步利用到營銷策略上。金逸服飾對每一款服裝進行分析，從數(shù)據(jù)中可以了解每一個會員顧客的歷次購買行為，包括購物日期、頻率、金額、款式、正價還是特價貨，從而進行相應的定向短信發(fā)放。同時，每個店面的店員也會從系統(tǒng)中獲取這些信息，用于每一次銷售的參考依據(jù)。

現(xiàn)在，當每一季的服裝銷售季過去后，金逸服飾的設計師會從系統(tǒng)分析中了解到每一個單品的貢獻率，哪些元素的貢獻率最高、那一款顏色的貢獻率最高等等，這樣的計算維度可以有很多，那些貢獻率高的元素和貢獻率低的元素將會被總結出來。最終某些制版師會獲得獎勵，同時這些信息將成為明年服裝設計以及與原料供應商、工廠繼續(xù)合作的依據(jù)。

從人員績效到物流管理

當實現(xiàn)了對“每一個店鋪，每一個款式，每一個物料”的管理之后，金逸服飾實際上已經構建了完整的業(yè)務流程。這時，杜東偉已經可以期望將管理延伸到“每一個員工”上了。事實上，去年年末，杜東偉在參與公司內部制定年度目標時，便已經開始分解公司預算，這些預算已經被細致地劃分到每一個環(huán)節(jié)上：完成一定銷售任務的店面會獲得相應的優(yōu)惠政策，每一個店員的銷售量會和公司的凈利潤掛鉤，工廠的交貨期如果提前會有相應的激勵政策，而每個管理崗位的工作計劃也被分解到每周、每月、每個季度進行，完成的崗位會有相應的激勵，反之則有相應的懲罰措施。

“我們不會在考核上花很多的精力，我們不是為了考核而考核，而是為了讓每個人知道自己每一個季度每一個月做得怎么樣，如何規(guī)劃下一步的工作，這是一個工作指引?！倍艝|偉表示。

此后，金逸服飾在內部搭建了“績效管理系統(tǒng)”用于支持這一預算分解計劃，上至總經理，下到每一個店面的員工的考核在系統(tǒng)中都有明確的依據(jù)，這個系統(tǒng)從開發(fā)、供應鏈和營銷三大業(yè)務平臺中獲取相應的業(yè)務數(shù)據(jù)，同時配合人力資源、財務、IT三大支柱平臺，最終提煉相應的KPI指標。這些指標將會告訴每個員工——截至目前，員工已經完成了多少指標，還需要做哪些工作。以總經理為例，公司的利潤、庫存周轉率、人員效率等等都是考核指標，總經理還會從系統(tǒng)中獲知同行的相關指標參考數(shù)據(jù)，作為下一步決策的數(shù)據(jù)支持。

這個績效考核方式推行之后，有了數(shù)據(jù)的支持，每個部門的溝通變得更加順暢了，員工們的積極性也被充分調動起來。“這個體系保證了每個員工和部門的目標是一致的，每個部門和公司的年度目標是一致的，最終大家形成一致的目標?！倍艝|偉表示。

杜東偉還注意到，從倉庫發(fā)貨到140多家店面的物流費用高達一年200多萬元，金逸服飾將這部分物流外包給了第三方物流公司，過去，這一環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)沒有記錄在IT系統(tǒng)中。杜東偉希望對每個門店的物流費用進行更細致的管理，在他看來，如果能了解每一個門店的物流對賬單，再綜合考慮單店的銷售、凈利潤，公司將可以更合理地分配物流的周期和頻率。

為此，今年6月，他組織開發(fā)了一個門店物流系統(tǒng)。在對比了已有的數(shù)據(jù)，以及物流公司的對賬單后，他發(fā)現(xiàn)，在目前的業(yè)務量下，物流費用顯得太高。他決定和物流公司談談，是否可以讓他們免掉區(qū)域送貨費，并且送貨費能否再優(yōu)惠一些。“過去我們沒有數(shù)據(jù)，現(xiàn)在有了數(shù)據(jù)，談起來就有明確的依據(jù)了。”杜東偉說。與此同時，總部的商品管理部門也可以進一步優(yōu)化門店的發(fā)貨安排。

杜東偉的感悟是，IT管理者必須從瑣碎的技術事務中擺脫出來，真正地了解公司的業(yè)務。在制定IT戰(zhàn)略時，一定要和公司的總體戰(zhàn)略緊密結合在一起，這樣才能最終獲得顯著的效果。