業務流程再造重生記

朱莉婭·金

名稱還是原來那個名稱，但如今簡化的業務流程再造（BPR）與之前笨拙的業務流程再造沒多少相似之處。

25年前，管理大師邁克爾·哈默推廣了業務流程再造這個概念；如今大大小小的公司再次忙于業務流程再造，只是這一回有幾個重大變化。首當其沖的是對IT部門本身進行再造。

不像20世紀90年代的特大項目歷時多年，圍繞聲勢浩大的大型ERP系統——這些系統造價數百萬美元，效果卻令人失望，如今的流程再造項目通常是多個迅速見效的項目，許多脫胎于IT部門內部的小型創新實驗室。

采用的方法也不同。甭提用顏色編碼的甘特圖和瀑布式開發方法了。今天，大家關注的是精益生產、六西格瑪和敏捷開發。

概括地說，今天的再造不是一次性事件。相反，它是一項持續性的工作，需要不斷完善和改進開發新產品、獲得和留住客戶以及實現盈利所涉及的幾百個整套步驟。現在關注的不是使這些步驟自動化的軟件。

赫士睿（Hospira）是伊利諾伊州萊克福里斯特一家年收入40億美元的制藥公司，公司CIO達芙妮·瓊斯說：“你可能再造過一回，某個方面的表現從1分提高到5分。但這個世界變化很快。所以之前的5分很快變成了3分。你得每天弄清楚如何再造，回到5分。這是個持續不斷的過程。”

這就是為什么最精明的CIO都在圍繞那些步驟再造IT部門本身；當市場以極快的速度發展時，著眼于創造新的收入來源和業務價值。

比如在總部位于波士頓的恒康金融服務公司（John Hancock Financial Services），公司圍繞業務流程（如訂單到收款或采購到付款等流程），而不是圍繞各種技術架構或應用軟件，對IT團隊成員進行組織。另外，全球各地的客戶都要求更方便地通過移動設備訪問服務、利用社交網絡。CIO艾倫·哈克尼說：“如果你還不知道以新的、不同的方式體現業務規則和業務流程，我不知道你將如何生存。”

瓊斯同樣圍繞業務流程，或者用她公司所說的“價值流”來組織赫士睿的IT團隊。她說：“過去我手下有SAP人員和非SAP人員；要是業務部門的人打來電話，他們不知道該找誰聯系。”

現在赫士睿仍然有一個SAP團隊，專門處理技術問題和ERP技術，但該團隊也任命了幾位關系經理，他們屬于圍繞12種不同的價值流組織的跨職能團隊。瓊斯說，現在，“要是業務部門的人打來電話，他們知道具體找IT部門的哪個人聯系。”

“作為價值流負責人，我來自業務部門，負責改造流程，” 赫士睿的設備制造業務主管摩西·謝克特說，以前在其他企業的再造項目中，“由IT部門的業務分析員負責再造流程，因為那樣就能推廣技術。結果此舉并沒有得到正進行再造的組織的認可。”他補充說：“最大教訓之一就是，再造必須成為每個人的目標的一部分。”

瓊斯是這樣說的：“人、流程和技術因某個理由而緊密配合。人改變了流程，流程則因技術而被加快或自動化。”

加快步伐

數字地球公司（DigitalGlobe）的CIO斯科特·希卡表示，變化的速度和頻率可能是如今再造項目的兩個最重要因素。這家公司運營著三顆地球成像衛星，處理海量數據，這些數據用于從評估災害損失到提供基于位置的移動設備的各項服務。

希卡說：“如果你回顧傳統的再造項目，那時的實施方案著眼于‘現狀和‘將來。事先對最終狀態進行了大量的考慮。而如今，發展速度很快；技術應用極其廣泛，而且以極快的速度演進，誰要是以為可以退后一步，猜測五年后的最終狀態會是怎樣，恐怕錯誤率會非常高。”

希卡通過舉例指出，數字地球公司一個早期的大客戶想要它的圖像用于汽車導航，數字地球公司提供了可以在上面電子跟蹤道路和公路的圖像，最終這個軟件做到了客戶的汽車導航工作流程中。

而數字地球公司的另一個大客戶想要可以切分的圖像，以便放到自己的網站上。于是，Hicar的團隊建立了一個“圖像平鋪引擎”，能夠把圖像切分成更小的圖像，客戶就可以拿來作為定制地圖放在網上顯示。

他說：“我們為這個客戶處理了450億個平鋪圖像。”與此同時，數字地球公司的IT部門對自己和基于云的圖像庫里的內容進行了再造，以便將來可以服務于其他客戶。

希卡說：“我們在不斷地進行再造，為客戶創造價值。”

快速叫停，迅速前進

CIO們表示，想成功地做到這一點，速度和敏捷性絕對必不可少。

這是現在眾多項目期限短的主要原因，旨在強調“快速叫停，迅速前進”。其想法是，嘗試新穎、創新的方法來創造業務價值；倘若這些方法不行，迅速換另一種方法。

CIO們表示，敏捷和迭代開發方法是做到這一點的最佳之道。

丹佛市林肯信托公司（Lincoln Trust）的CIO海倫·卡曾斯說：“你得運用精益實踐和敏捷方法。你越早知道自己走錯了路，就能越快走回正道。”

近20年，卡曾斯參與過多家公司的大規模ERP再造項目；她認為，力求速度快是CIO們從早期再造項目中汲取的最重大教訓之一。

她表示，大型ERP項目到頭來通常效果很差，因為它們成本高昂，過了很久之后才帶來真正的效率。卡曾斯強調：“現在CIO的角色主要是幫助公司增加收入，而不是不斷降低成本。”她補充說：“你得每隔六至八周就要為公司逐步帶來效益。”

第一資本金融公司（Capital One Financial）的CIO羅布·亞歷山大表示，該公司的網上渠道和移動渠道是力求速度快的主要動因。

他說：“我們發現，從企業客戶一直到最終用戶，他們對我們在IT方面的工作抱有更高的要求。他們希望以自己選擇的方式來進行交互，他們希望可以隨時獲取所需的產品和服務。”

亞歷山大表示，此外，“促使客戶期望值更高的因素不僅有他們在其他競爭銀行所享受到的體驗，還有外面像亞馬遜和谷歌這些在提供網上體驗方面做得最好的公司。”

值得關注的是，第一資本公司的流程再造工作由IT部門負責，“隨后會有連鎖反應，影響到諸業務部門。”亞歷山大聲稱。

去年，第一資本公司啟動了改造IT的重大項目，承諾會通過敏捷開發方法交付所有軟件。亞歷山大表示，第一資本公司去年收購了網上銀行ING Direct，一并獲得了其“完全采用敏捷方法的IT部門，所以我們擁有了足夠數量的一流敏捷開發人才”，這也幫了大忙。

亞歷山大關注的另一個關鍵方面是，把這家銀行的30多個數據生產和運營站點合并成使用一套標準技術的兩個數據中心。

亞歷山大說：“之前，我們為每種應用自行定制了技術架構。”而標準技術將讓IT部門能夠為第一資本公司至關重要的、要求越來越高的移動和網上客戶群，迅速提供新服務。

他說：“這對我們來說確實很重要。這改變了我們的工作方式，還改變了我們所需的資源和技能組合。這將讓我們在市場中處于強大得多的競爭地位。”

不斷變化的技能

并非只有第一資本這家公司需要再造后的IT部門擁有新的、不同的技能組合。幾乎所有負責再造或轉型工作的IT主管都把物色人才列為一項主要挑戰和緊迫工作。

亞歷山大說：“最重要的變化就是，我們需要技能組合更豐富的同事。”具體來說，第一資本公司正在尋求既熟悉業務和流程，又擁有敏捷軟件開發技能的專業人員。

總部位于加拿大阿爾伯達省卡爾加里的格雷厄姆集團（Graham Group）是一家中等規模的施工管理公司，CIO金·約翰遜表示，業務分析員的角色在公司顯得更加重要。他表示，業務分析員既要有技術知識，又要“非常深入地了解問題領域。”這一點非常重要。

在過去，格雷厄姆集團與許多其他公司一樣也把業務分析員安插到IT部門。他們要跑到業務部門，收集和解讀需求，然后帶回給IT部門。

而現在，約翰遜說，“當我們談論業務分析員時，談論的是把一部分IT職能嵌入到業務中。由于問題變得更加復雜，公司經歷了發展，而且專業化加強，我們把業務分析員的角色變成業務部門角色。”

結果是，“今天我在招人時更注重業務技能，而不是技術技能，”約翰遜說。他看重的幾項技能包括：加強合作的能力、了解業務需求并轉化為技術需求的能力，以及促進和整合多方面視角的能力。

格雷厄姆集團還圍繞各種業務流程來組織IT和業務部門的大部分員工。此外，公司有一個純粹的技術部門，成員都是高度專業化的技術員工。

約翰遜說：“普通的軟件開發人員不像過去那樣吃香。”相反，格雷厄姆集團根據非常特定的平臺、項目類型以及軟件開發類型，招募求職者或聘請服務提供商。

據希卡說，結論就是，決定公司的IT部門在將來如何創造業務價值、在哪方面創造業務價值的將是客戶，而非技術。

他說：“我們展望，業務價值將取決于客戶如何使用我們的圖像來創建他們自己的業務價值。我們還不知道什么會是最重要的價值、市場上會出現哪些需求，所以我們在設計產品時著眼于靈活性。”

希卡補充說：“但目前的現狀是，我們知道這個世界與我們之前所想的不一樣。我們看不透技術發展。”

換句話說，我們預計，將來會有更多的再造項目肯定以一種新的方式來加以實施。

（本文原載Computerworld網站，沈建苗翻譯）