索尼：未來在哪里？

錯失發展潮流，由創新先鋒淪為落伍者的索尼，會重新崛起嗎?在韓系三星、LG等新興世界家電新秀的強勢崛起之時，索尼的未來在哪里?

早在2007年，索尼公司前常務董事天外伺郎便撰文稱“績效主義毀了索尼”。如今，曾像鉆石一樣晶瑩璀璨的索尼深陷虧損泥潭，變得愈加滿身污垢、暗淡無光。

2011財年，這家日本老牌電子巨頭虧損4567億日元(約56億美元)，較2010財年2596億日元的虧損額擴大了76％，創下了公司創建66年來的最嚴重虧損。4月12日，剛剛出任社長兼CEO不久的平井一夫在經營方針說明會上表示：“索尼要改變，時機就在現在。”為了削減開支，索尼決定在2012財年在全球裁員1萬人，并將統一下調公司高管薪酬。

日本家電企業曾擁有過諸多載入史冊的成功經驗，然而，時下的日系巨頭正在上演一出日本家電企業的“復活劇”，他們正在拋棄以往的成功經驗，積極尋求變革。

日本松下電器創始人松下幸之助曾有一句名言：企業不景氣是一種好現象，因為企業蕭條的時候比企業輝煌的時候更能看出企業的內在經營問題，這是優化企業經營的絕佳機會。

果真如此，錯失發展潮流，由創新先鋒淪為落伍者的索尼，會重新崛起嗎?在韓系三星、LG等新興世界家電新秀的強勢崛起之時，日系家電企業能否走出有史以來最殘酷的經營困境?

新CEO能力遭質疑

6月29日，索尼今年年度股東大會的出席人數達到創紀錄的9000人，但這并不值得慶祝。在經過4年的虧損及股價減半后，索尼一些憤怒的股東甚至開始懷疑，索尼的新CEO能不能將這個娛樂和電子巨頭拉出泥潭。

股東對于索尼管理層的質疑聲愈發響亮，他們所提出的問題也更加嚴苛。索尼如何能重拾舊日輝煌?索尼是不是完蛋了?索尼什么時候才能停止虧損?

在股東大會上，一名股東站起來開始大喊。之后，股東們一個個都站起來，要求索尼說明為什么管理層并未納入新鮮面孔，質問索尼的產品質量是否在下降，甚至有股東猜測索尼是否面臨整體瓦解風險。

索尼被視作日本以經濟和制造業大國的姿態興起的一個縮影，它曾是日本的標志性企業，推出了眾多熱門產品，如Walkman音樂隨身聽，特麗瓏電視等。而索尼在截至今年3月底的2011財年創下了該公司66年歷史中最大的年度虧損規模。索尼CEO平井一夫表示：“索尼的電子業務正面臨非常嚴重的問題，我們感到一種危機感。”

幾十年前，索尼創始人盛田昭夫被譽為先鋒，他將娛樂與技術進行融合，推出了一系列耀眼有趣的產品，例如Walkman。他是一位英雄，幫助日本脫離戰后的蕭條，讓日本以出色的高科技技術站上了世界舞臺。蘋果已故創始人史蒂夫·喬布斯就曾經常對索尼表示贊賞。

索尼長期以來一直面臨著激烈的競爭，從任天堂到微軟。而且，iPhone和提供游戲的其他設備的普及，意味著索尼將越來越多地受到電子產品制造商的威脅。雖然平井一夫承諾拯救索尼，但索尼的股東則顯得有些信心不足。坂東和夫是一位零售商，他持有索尼5000股股票，也出席了索尼的股東大會，他表示，“管理層失職了。我很擔憂。我蒙受了很大損失。”

日本經濟走向衰退的縮影

索尼的隕落在很大程度上折射出日本電子產業的整體下滑。盡管日本企業高管將這種低迷歸咎于日元升值，認為這不利于出口，但更深層次的問題是，曾經以創新著稱的日本企業如今正陷入江郎才盡的窘境。當一個國家無力再與擁有大量勞動力和廉價資本的競爭對手較量時，那么創新就顯得至關重要。

全球知名評級機構惠譽亞太區通信、傳媒及科技企業評級主管史蒂夫·杜羅斯最近就表示，日本消費電子產品廠商“已經在多個領域喪失了科技領先地位”。他說：“10年前，這些企業是主要的科技創新者，領導開發像電視、數碼攝像機、便攜式音樂播放器和游戲機等眾多電子產品和引領趨勢的設備。如今，他們能夠引以為豪的產品數量已經大大縮水，正被蘋果和三星等競爭對手趕上或超越。”

索尼高管無論在公開場合還是私下，都表現出對這些根本性挑戰的深刻理解：為了提供更為統一的用戶體驗，為了產品創新，公司不同部門需要進行更為緊密的合作。然而，索尼近幾任掌門人在駕馭這家陷入困境的企業時卻難以施展他們的權威。一批妄自尊大、固步自封的工程師仍然是索尼的主導力量，他們往往不喜歡合作。

其中許多人認為，削減成本不利于產品創新——這也是索尼兩位創始人盛田昭夫和井深大的遺產，他們曾試圖培育一種獨立的企業文化。但在管理各部門經理方面，這兩位創始人明顯比最近幾任CEO更為成功。多位索尼高管私下抱怨一些部門經理不服從命令，拒絕與其他部門共享信息或合作。一位高管舉例說，一位部門經理在被解聘后，很快又在另一部門重新上崗，甚至可能就沒有離開過公司，這讓他非常吃驚。

正是由于面臨這種挑戰，索尼才在2005年任命出生于英國的美國商人霍華德·斯金格為公司CEO。斯金格素以變革著稱，在擔任索尼美國總裁期間，他負責音樂、電影和電子產品業務，期間裁員9000人。在出任CEO的首次新聞發布會上，斯金格表示他將“加速公司各業務部門之間的合作，進而重現公司輝煌，推動創新。”即便是“變革大師”斯金格，也未能徹底打破這種局面。索尼目前仍受困于產品存在重疊甚至是相互競爭的狀況。令人難以理解的是，索尼依舊在積極拓展產品線：例如，他們擁有10種不同的消費級攝像機、近30款不同型號的電視產品，如此復雜的產品線讓消費者感到困惑。

Yoshiaki Sakito表示：“索尼推出了太多型號的產品，但卻沒有一款可以讓索尼自詡‘這是一款包含了我們最好、最尖端技術的產品。但另一方面，蘋果的智能手機產品只有兩種顏色，他們卻可以說，‘這是我們最好的。”

與此同時，索尼的在線戰略也存在問題。索尼迄今仍沒有一個統一的平臺來發布音樂、電影和游戲等內容。在此之前，索尼每一種內容都有自己的網絡，而像PlayMemories照片與視頻分享服務等其他平臺都只是附屬品。

如今，這些由不同業務部門開發的服務正被迫整合到索尼娛樂網絡，索尼稱這個網絡將成為其最重要的內容發布平臺。據一位不愿透露姓名的索尼前高管稱，這些服務“擁有不同的設計、外觀和用戶體驗，相互之間沒有絲毫聯系。”他說：“索尼多年來就在談論網絡，但至今仍沒有一個清晰的構架。”

索尼的未來在哪里

索尼的隕落被認為是喪失良機、殘酷內斗的結果，同時也體現了這家妄自尊大的行業巨頭不愿或無力適應全球市場變化的現實。或許，索尼最致命的失誤是，它未能趕上近幾十年來數次科技創新浪潮：數字化、向軟件過渡以及互聯網時代。索尼參與競爭的每一個領域——從硬件到軟件、從通信到內容——漸漸地被一項項顛覆性新技術和意料之外的競爭對手所超越。這些變化體現了索尼內部的沖突與分化。

索尼曾經擁有一系列創新音樂產品，同時在電子產品市場也有很深的根基，本可以在蘋果2001年推出iPod之前很久就能開發出類似的創新產品。索尼創始人盛田昭夫早在20世紀80年代就提出，應該將數字技術與媒體內容有機結合起來，實現全新的用戶體驗。但這一構想并未成為現實。先是索尼工程師對公司媒體業務部門產生抵觸情緒。接著，索尼又開始糾結于如何開發出兩全其美的新產品，既可以讓用戶下載和復制音樂，同時又不會影響公司的音樂產品銷售以及與藝術家簽署的協議。索尼依然我行我素，例如索尼早期數字音樂播放器采用專屬文件格式，不支持當時快速發展的MP3格式。

索尼的沉淪不僅傷害了自身，還波及整個日本。在美國，新技術往往由年輕的創業公司開發，這些公司不會背上歷史包袱，最終會取代那些對市場變化反應遲緩的傳統行業巨頭。但在日本，半個多世紀以來，已經沒有一家主要的電子產品廠商躋身行業前列。

人們不禁會問，索尼的未來又會在哪里?專家表示，索尼必須要放棄一些產品線。例如，索尼此前已剝離了化學品業務。一些分析師還對索尼至今仍保留虧損的電視業務提出了質疑。平井一夫表示，索尼將專注于三項核心業務：移動設備(包括智能手機和平板電腦)、照相機和攝像機以及游戲。但平井一夫同時表示，索尼不會退出電視業務：“電視是每個家庭的核心，也是索尼DNA的一部分。”平井一夫此前負責索尼游戲和電視業務，因此有分析師對平井一夫是否是索尼合適的CEO人選表示了懷疑。他們認為，作為斯金格的門生，平井一夫主要憑借英語能力和管理技巧在CEO爭奪戰中勝出。

專注于解決頂尖科技公司品牌漏洞的管理咨詢公司cg42創始人史蒂夫·貝克稱：“如果你想被外界視為新技術的創新者，就必須開發出這種新技術。索尼面臨的挑戰是，他們沒有這樣的成功案例，而且已經好多年沒有了。圍繞索尼品牌的光環已開始褪色。”