互聯網上的品牌改造

阿特·克萊納

哪一種網上營銷策略可以最充分地利用數字媒體？數字營銷和設計公司Huge的老板艾倫·夏皮羅（Aaron Shapiro）給出了一個頗有意思的答案，那就是積極采用軟件體驗。在他看來，公司的發(fā)展之道不再是銷售產品或服務，而是營造身臨其境的體驗，吸引人們來這里解決問題或實現愿望。

夏皮羅著有《其實決定貴公司成功的不是客戶，而是用戶》（Users, Not Customers: Who Really Determines the Success of Your Business）一書，他在書中以捷藍航空公司（JetBlue）的網站為例：“主頁上字體碩大的廉價機票；一款易于使用的機票預訂工具，既顧及了新用戶，又讓高級用戶可以立即上手操作；還有一個新的網上行李檢查選項，該選項已變得極受歡迎。”他還提到了蓋普（Gap）、氣象頻道（Weather Channel）、營養(yǎng)系統(tǒng)（Nutrisystem）和沃爾瑪這些公司已投入巨資，建造使用簡單的數字環(huán)境，人們很容易在這些環(huán)境中得到他們想要的東西。解決方案放在首位，產品或服務放在第二位。其中最寶貴的是能夠跳過購物過程中所有費時又費力的瑣碎環(huán)節(jié)；能夠確信你直接獲得了比網下購買更好的最終結果。

他表示，因而該書標題中的“客戶”是指產品的銷售對象。而對“用戶”來說，公司本身就是產品。這就有點像讓公司充當你的禮賓員，只不過并非酒店前臺跑來跑去的員工，而是公司通過一種（理想情況下）精心設計的網上（有時網下）界面來應對你。在接下來的訪談中，夏皮羅談到了這種做法的性質、它給營銷帶來的影響以及公司領導方面的其余理念。

克萊納：你是怎么想到“用戶”不同于“客戶”這個概念的？

夏皮羅：這個概念始于我們Huge的切身體會。我們是一家獨立的廣告公司，隸屬埃培智集團（Interpublic Group of Companies）；開展的主要業(yè)務是為塔吉特、百事可樂、宜家、通用電氣和皇家加勒比游輪集團等客戶提供全套的數字解決方案。我們發(fā)現，許多公司聘請我們完成似乎非常實際的任務。我們會接到這樣的電話——“我們需要開展一項社交媒體宣傳活動”、“我們需要一個網站”或“我們需要一個移動設備網站。”但結果發(fā)現，它們其實尋求的是品牌改造。它們發(fā)現，這些年來好不容易成功打造的業(yè)務遭到了數字海嘯的沖擊；它們認識到，自己想成功地開展網上業(yè)務，必須重新調整整個公司的方向。

克萊納：你所說的品牌改造是什么意思？

夏皮羅：如果你回顧一下二戰(zhàn)以來的品牌發(fā)展史，就會發(fā)現品牌發(fā)展史主要建立在講故事上。一段30秒長的廣告會忙不迭地向被動的受眾敘事。而在網絡上，消費者不是心理上被動接受廣告等宣傳的受眾，所以營銷人員要采取一種全然不同的做法。

人們對實用性感興趣。尤其是用戶上網時，他們的目標指向都非常明確。他們想看新聞、收郵件或者訂機票。當然了，他們希望買到的是令自己滿意的東西，仍在尋求與商家有良好的關系。但是他們只會對自認為符合自身訴求的營銷信息有所回應，而不是聽到故事后就會購買的被動受眾。

克萊納：這么說來，客戶是被動的，而用戶是主動的？

夏皮羅：我倒是會換一種說法。用戶是在數字領域與公司進行互動的人，比如在公司網站上、通過電子郵件，或者在Facebook或Twitter上。而客戶是用戶的一部分。你可能是亞馬遜的用戶，卻從來不買其產品；你上亞馬遜網站，只是為了閱讀評論、申請職位或者出版圖書。企業(yè)致力于滿足這個更廣泛的用戶群的需求時，取得的成功要比僅僅服務于客戶大得多。

克萊納：對一家典型的包裝消費品公司來說，真是這樣嗎？現在大多數客戶逛商店，買下一瓶可樂或漂白劑，卻從來不成為網站用戶，難道不是這樣嗎？

夏皮羅：這種類型的客戶當然為數不少。電視不會消失，但是看電視的比例在逐年下降。Forrester的研究數據顯示，2011年，消費品總銷量中50%與互聯網體驗有關。一大變化是，數量眾多的人使用數字媒體作為主要的參考點，以便做出決策、了解品牌。他們在購買之前先在網上了解比較產品，或者索性直接在網上購買。不再有純粹的網下業(yè)務之類的概念。想一想你自己的行為：有多少東西是你不先在網上調查了解一番、沖動之下購買的？如今這樣的人是越來越少了。

克萊納：在許多情況下，我開始在網上選購，結果發(fā)現選擇實在太多了，讓人一頭霧水。于是，我干脆直奔商店。

夏皮羅：我沒有表示商店會消失。不過請注意，如果你發(fā)現有個網站使用簡單、品種豐富，又非常明白如何為你做出簡單而合適的選擇，你可能會在該網站上流連忘返。如果你看一看數字一代（年紀不到25歲的那些人）的行為，就會發(fā)現：數字媒體無疑是首選的做事方式。大家覺得非得逛網下商店很煩人?，F在快進五年，那些人到30歲左右開始成立家庭，而這是商家覬覦的一個群體。網絡化潮流將是我們迄今為止看到的最巨大的結構性轉變。

克萊納：這對營銷人員來說又有什么影響？

夏皮羅：如今，一家公司實際上需要兩塊業(yè)務才能成功：一塊是它一向以來涉足的核心業(yè)務，另一塊是在網上滿足用戶需求的數字封裝器（digital wrapper）。這意味著，公司要把自己看成是軟件公司，在數字領域與谷歌和亞馬遜等巨頭一較高下。它們要圍繞整個公司來建立一個軟件層，它們的所有用戶和利益相關者通過軟件層與其進行互動。

最好的策略是對信息進行過濾篩選。因為到處存在信息泛濫的問題，用戶們往往依賴備受信賴的知識來源。對信息進行過濾篩選的服務商是你為滿足某個興趣而去的第一個地方：比如，圖書、電子產品和電子商務方面的亞馬遜；頭條新聞方面的CNN；旅游搜索方面的Kayak；二手產品方面的eBay。這些都是新的中介服務商；消費者信任這些實體，相信它們對海量信息進行了篩選，只剩下相關的重要信息。Facebook和同行建議提供了另一種非常有效的過濾篩選機制，可以縮小搜索范圍。

你的思維肯定發(fā)生了很大的變化。比如說，在銷售人員一對一服務、有許多不同商店的年代，很容易出現不同的價位。而現在，價格到處都是透明的。你無法與以前一樣容易區(qū)分顧客或地區(qū)。我們有個客戶多年來向消費者和公司銷售同樣的產品，價位卻不一樣。這兩套產品在不同的地方生產和倉儲。現在，大家都知道它們有多么相似，這家公司就得采取補救措施，這意味著要全面改變整條供應鏈。

克萊納：難道就無法以其他方式讓價格有所不同？比如說，仿照航空公司，根據需求量來確定座位的價格？

夏皮羅：當然，只是針對這種具體的業(yè)務。而現在出現了這樣的服務：可根據歷史數據，預測價格會上漲還是會下降。對時間敏感的定價差異化基本上會消失，這只是個時間問題。

我們看到社交媒體帶來了一種同樣廣泛的轉變。大多數營銷公司是指揮與控制式組織，每一個決策要往上走好多道程序，才能獲得批準。但微博和博客需要快速。我們見過這樣的情形：有人在網上對一家客戶公司發(fā)帖投訴，這家公司卻在整整36小時后通過法務和營銷部門來回應。由于沒人及時回應，這變成了一場嚴重的溝通危機。

想要在社交媒體方面收到成效，你就要授權初級員工成為品牌推廣大使，在網上迅速溝通。這個看似不起眼的戰(zhàn)術舉措可能會促使組織出現重大轉變。負責回復微博消息的低層員工一定要知道和熟悉整個公司在定價和社會責任等方面的戰(zhàn)略。一定要給予大量的培訓，也一定會出現很大的文化轉變。

克萊納：公司該如何管理這種網上開放性帶來的風險——比如說，涉及法律責任或知識產權泄密的風險？

夏皮羅：現在存在好多問題，尤其是在金融服務業(yè)或制藥業(yè)等行業(yè)。最終，一些監(jiān)管規(guī)則勢必會有所改動。比如說，要是一名低層員工自作主張發(fā)布微博，稱一種未經批準的藥品可能對某種疾病很有效，那么應受到怎樣力度的懲罰。這是個棘手問題，這也是許多制藥公司相對而言一直遲遲不愿采用社交媒體的原因之一。

在知識資本方面，只有少數幾家公司（比如蘋果和亞馬遜）成功地將技術信息牢牢保護起來。大多數公司希望，創(chuàng)新的速度超過信息泄露給競爭對手的風險。

克萊納：你認為營銷人員準備好了互聯網需要他們做出的種種變化嗎？

夏皮羅：有些公司仍然被打了個措手不及。看一看個人理財服務網站Mint.com取得的成功，還有Simple.com這家在線銀行有一個非常簡單的網站，每個消費者都希望自己的銀行像它這樣。為什么只有新興公司才能做正確？那些傳統(tǒng)的零售銀行遲早會幡然醒悟，那時他們會發(fā)現有一半存款已經流到了別處。

但其他公司在不斷學習。2009年，達美樂（Domino）的兩名員工把自己污染食品的場景拍成了視頻。這段視頻一下子傳播開來。因而，網民紛紛指責這家連鎖店的食品質量不合標準。于是，公司的新任首席執(zhí)行官出面道歉。達美樂設立了一個名為pizzaturnaround.com的網站，重新設計了配方，結果銷售量急劇上升，凈收入在短短一個季度內猛增了近11%。兩年后，達美樂仍在打廣告，表明它的食品與過去相比要好得多。如果你積極奉行數字理念，消費者就會有所回應。

（本文原載《戰(zhàn)略與經營季刊》（strategy+business），由博斯公司授權刊載，沈建苗翻譯）