事業部的企業集團財務管理流程再造問題研究

吳蔚

【摘 要】 在事業部制下，財務管理的關鍵是解決好總部與事業部之間的集權與分權問題、總部對事業部的控制以及對事業部業績評價等問題。文章分析了事業部制下的財務管理特點，以德爾福的實踐等內容來說明實現集權與分權的統一是財務管理的基本原則，但事業部制下的財務管理僅有基本原則是不夠的，還必須輔之于載體，這個載體就是財務管理流程。同時，完善的控制體系和業績評價才能使集權與分權相統一，才能使企業財務價值最大化。

【關鍵詞】 事業部制； 財務管理流程； 流程再造

一、事業部制的財務管理流程再造概述

（一）財務管理流程再造

“流程再造”理論是管理學家邁克爾·哈墨（Michael Hammer）和詹姆斯·錢皮（James Champy）在1993年出版的《企業再造》（“Reengineering the Corporation”）一書中提出的，其基本思想是：以企業過程為核心、對企業業務流程作根本性的思考和徹底重建。該理論打破了傳統分工理論的思想體系，強調“流程導向”代替原有的“職能導向”的企業組織形式，為企業管理提出了全新的思路。

把流程再造引入財務管理領域是對財務管理過程和財務決策體制進行重塑，以提高財務運作效率。它要求企業將財務系統希望能達到的理想功能一一列出，從中篩選出最關鍵、最基本的系統功能，并將其優化組合形成企業財務運行的新體系，具體內容主要包括財務會計業務流程再造、管理會計業務流程再造以及資金管理業務流程再造等。

（二）事業部制下企業財務管理特點

事業部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisional structure），有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。即按產品或地區設立事業部（或大的子公司），每個事業部都有自己較完整的職能機構。事業部在最高決策層的授權下享有一定的投資權限，是具有較大經營自主權的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業部制具有集中決策、分散經營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權，從而從日常生產經營活動中解放出來。事業部本質上是一種企業界定其二級經營單位的模式。事業部制適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。基于事業部組織結構，其財務管理的特點主要有：

首先，強調分權管理體制，即將企業財務管理權限中的一部分權力，甚至某個方面的全部權力授予下屬各事業部，充分發揮他們的積極性。具體分工上，企業總部財務部門進行公司財務預算以及資金管理，完成對各事業部的財務分析以及監控，并進行公司的投融資活動；而下屬各事業部負責日常的財務管理活動，預算內的支出決定權和所屬經營資源支配權。

其次，注重財務管理的控制體系的設計，包含了事前計劃、事中監控指導以及事后分析總結的整個過程，具體內容主要包括財務預算、資金管理、審計、以及財務分析。

另外，有效的考核和激勵設計是保證事業部制財務管理良性運轉的動力。在設計考核指標和激勵措施時，需要考慮各事業部的特點，由于其只是利潤中心，不具有投資中心的職能，考核指標需結合其職能考慮。考核的內容包括總部對事業部的業績考核以及對事業部高層的考核。

二、德爾福企業事業部制下的組織結構及財務權限設置

德爾福于1993年進入中國，在華企業的投資已超過5億美元，設立了管理德爾福在華業務的投資性管理公司、全球研發中心、客戶服務中心以及十多家獨資、合資生產企業。對于德爾福來說，其產品范圍廣泛，其事業部制組織結構的特點是，按照企業所經營的產品設立的，五大事業部分別是動力總成系統部、電子/電氣系統部、電子與安全系統部、熱交換系統部、產品及服務解決方案部。各事業部是受總公司控制的利潤中心，經營單位擁有自己的產品和獨立的市場，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算，既有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。

各事業部與企業總部和下屬工廠之間的關系以及各自財務職責可以用圖1來表示。

三、企業財務管理流程再造的目標設計

德爾福進行財務流程再造時設立的主要目標主要體現在以下方面：

一是以資金管理為核心，保證財務資金鏈的周轉順暢。資金是企業得以生存和發展的根本，財務管理流程再造的首要目標就是保證企業資金鏈周轉順暢，這就要求企業強化投資決策、減少資本的閑置和低效使用。對應收款進行有效管理，不斷提高企業效益，以良好的資本運轉保證企業的財務目標。

二是優化財務職能，加強財務監控，以保證各事業部與總部之間的協調運轉，提升經營效率。事業部是集權前提下的分權體制，其組織目標是實現企業戰略，過度的集權或過度的分權都會影響企業戰略目標的實現。傳統的財務管理流程都是以各分公司為單位的，財務的管控系統也是以分公司為單位的，這個現狀不適應事業部體制。如：背離戰略的投資；短貸長投的融資；損害現金流的賒賬等等。從表面看這些都是個別企業的個別現象，但從本質上看，是整個企業的財務管控系統存在著嚴重的缺陷。

三是通過財務管理的流程化再造，明確各事業部考核指標，提高管理制度的執行力，以提高各事業經營業績，達到規模效應。

四、以資金管理為核心的流程再造過程

（一）資金管理流程再造總體過程

以財務資金管理為核心的財務管理體制可使財務監控力度明顯加強，事業部管理體制的實行導致經營目標更加明確。德爾福企業財務部統一管理各事業部資金需求量的評定、資金的取得和分配，以及資金使用的跟蹤監控。其流程見圖2。

（二）資金管理流程再造過程的關鍵步驟

1.確定資金需求量。（1）根據年度資金預算，核定各事業部、分公司的資金需求量定額；（2）根據事業部及各運作公司的資金使用情況和資金需求預測，定期調整資金需求量定額；（3）審批事業部及分公司提出的增加資金需求量定額的申請。

2.取得所需資金。（1）依據總公司資金需求情況，確定總公司的資金來源、融資主體和信用種類，然后根據各事業部及分公司的資金需求分配資金，即確定各部門的資金來源結構、融資主體和信用種類；（2）審批各事業部及分公司在總公司框架性協議下信用線的取得，以及各運作公司自籌信用線的取得，并提供必要的擔保或支持。

3.跟蹤資金的使用。匯總各事業部及分公司定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進行分析，并根據實際需求情況調整資金的供給。

4.建立事業部績效考核機制。事業部是公司的利潤中心，其業績的好壞直接影響到整個企業或集團的效益和戰略的實現。結合財務管理，注重對各事業部財務指標的考核，具體包括事業部銷售收入、銷售收入增長率、市場占有率、凈利潤、應收賬款回籠率、存貨及現金流量等進行考核。各項指標在考核中所占權重都結合各事業部經營特點及其在企業中所需要承擔的職責和戰略上的安排。考核銷售指標的目的，是希望事業部能積極擴張；考核凈利潤、應收賬款回籠率以及現金流量是希望事業部在擴張的同時，兼顧效益和資產責任。合理確定事業部各業績指標的目標值，擬定出來的目標讓事業部負責人“既看到困難，又感到希望”，再加上合理的薪酬機制，必然激勵事業部按照德爾福總部的統一戰略部署進行高效的經營活動。

5.建立全面預算控制，通過全面預算控制使財務管理能夠貫穿事業部營運的始終，同時通過全面預算控制來對事業部收支進行總量控制，保證公司總部對下屬各事業部的控制。特別是資金管理方面，公司總部統一進行融資，事業部對資金實行有償占用，對現金實行集中管理，事業部負責自身的現金流量平衡，事業部的全部利潤由企業戰略和目標統一分配。

五、企業財務管理流程再造實施的思考

（一）財務管理流程再造中遇到的挑戰

1.各事業部作為獨立的利潤中心，容易以自身利益為主而忽視整體利益和長遠利益，從而為實現自身利潤最大化形成短期行為。事業部從本質上說是一個獨立核算的利潤中心，有各自相對獨立的業務流程，其發展不依賴其他業務，這就很容易導致事業部主管過度關心本部自身利益而忽視全局利益，不利于整個企業的發展。企業總部財務部門需要妥善協調各事業部財務間的關系，一方面保證企業整體財務戰略的實施，另一方面需要對資源有效分配和利用，使各下屬事業部協調發展。

2.企業總部財務部門為了更好地執行對下屬事業部的管理和控制，需要建立完善的信息溝通體系。企業總部財務部門需要對下屬事業部進行財務預算控制、融資控制、現金控制以及利潤控制，同時對其相關負責人員進行績效考核工作，各項工作的有效實施需建立在一個完善的信息溝通體系之上，各事業部與總部的信息溝通暢通，數據共享。

（二）財務管理流程再造中的解決措施

1.財務分析與跟蹤監控兩大職能并重，切實成為經營決策的重要輔助工具：（1）培養財務分析，包括為公司管理層決策提供的數據支持，日常運營主要財務參數分析，預警指標，差異化分析等；（2）只算數字不找原因不是真正的財務分析，要切實成為經營決策工具；（3）利用收、支兩條線等管理模式進一步有效監控子公司管理，定期內部審計，杜絕錯報、漏報等違規情況。

2.逐步建立規范統一的財務平臺信息系統，確保信息匯總準確及時，最大限度發揮企業規模優勢。（1）企業總部在可操作的前提下，規范各事業部的財務指標口徑、報表匯總制度以及準確分析經營狀況；（2）企業總部設立結算中心集中資金管理，發揮規模優勢，以提高資金使用效率及企業融資能力。

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