一種被忽視的思維

張淑芬 張靜

長期以來，戰略管理深受競爭思維的影響，商業競爭的語言幾乎就是戰爭的語言。于是撤退總是和失敗聯系在一起，但其實，無論從戰略還是戰術的角度來看，進攻都并非總是最好的選擇，戰略撤退作為一種有效甚至必要的手段需受到應有的重視。

在商業活動中，戰略撤退的思維也常常被忽視。很多企業受“競賽式競爭”的影響而一味出擊。不斷進取自然無可非議，但對競爭過于強化往往導致企業走入一個習慣性誤區：只強調進攻不重視撤退。在很多人看來，撤退只是應付經濟衰退和蕭條時不得已而為之的手段，很少有人探求戰略撤退的積極含義。

而事實上，有組織的戰略撤退必然是組織更有效進攻的前提。

但作為一種戰略性的思考，戰略撤退的實施是有選擇性的，也只有在特定的環境和條件下，戰略撤退才能顯示出積極的含義。一般而言，在下列情況下引入戰略撤退的思路是必要的：

1．面對沒有發展前景的產業。產業的變遷和更迭是企業面對的一個永恒主題，而果斷地退出沒有發展前景的產業，對生產資源進行戰略性調整，不僅是具有遠見的明智選擇，而且是企業率先進入新興產業的前提條件，因此戰略性的撤退這時就顯得非常必要。

上世紀70年代初，王安公司主要從事計算器的產銷業務，其銷售額占了整個公司收入的70%，重要性可想而知。但王安敏銳地意識到計算器產業的前景不好，果斷退出，甚至主動放棄已開發研制好的兩代新產品，集中力量搶先進入計算機文字處理的新領域，成為該領域的領導者。而行動遲緩的IBM公司當時為此損失了70多億美元的利潤。由此可見，有組織的撤退與有計劃的進攻同等重要。

2．面對強大的競爭對手。企業經營過程中與對手的競爭是不可避免的，尤其在產業內的信息對稱化程度越來越高的今天，傳統產業界限正在消失，企業面臨的競爭對手尤其是潛在的競爭對手空前增多。而一旦遭遇強大的競爭對手，戰略撤退不失為一種明智的選擇。

一方面，戰略撤退的低姿態不會刺激對手產生過激反應，從而能達到麻痹對手的目的；另一方面，通過戰略撤退收縮了經營領域，集中使用資源，還可以使企業更迅速地進入新領域，從而獲得新的機會。

哈勒爾公司是美國一家銷售噴液清潔劑的小公司，它占有美國50%的噴液清潔劑市場。但一個強大的對手P&G公司突然入侵了它的傳統市場，經過冷靜分析，哈勒爾公司決定主動采取撤退戰略。在P&G公司進入丹佛市試銷之前主動中斷供貨和一切促銷活動，造成P&G公司噴液清潔劑產品供不應求的假象。當P&G公司因盲目樂觀決定加大規模生產，并把產品投放全美市場時，哈勒爾公司又搶先低價傾銷，誘使消費者一次購買達半年之久的用量，致使P&G公司同類產品一時根本無法銷出，從而被迫退出噴液清潔劑市場，這是典型的以退為進戰略。

3．面對不熟悉的產業。產業界線的模糊甚至消失，使得傳統行業壁壘正在喪失其對行業的保護作用。理論上，每個企業都可以進入任何一個產業，但針對產業中的某一具體而特殊的領域時，企業的決策又必須是慎重的。因為與產業界線逐步消失同時出現的另一個趨勢，就是由知識差異性帶來的生產和經營的專業性。

就單個企業而言，運用數據和信息的能力永遠是有差別的，這就迫使企業根據自身條件選擇不同發展方向，且逐漸演化為獨特的專長，由此建立起的經營戰略對企業有很強的路徑依賴性。

因此，想當然地進入一個雖然富有發展前景，但完全陌生的領域無疑是盲目和危險的。而更危險的是決策者本身還沒有意識到這種危險而沉醉在積極進取的創業狀態中沾沾自喜，產生一種積極惰性的行為方式——一種主動行動和習慣性思維相結合的產物。因此，面對充滿誘惑力的陌生領域，戰略撤退很多時候是一種需要大智大勇的選擇。

在企業經營的整個策略體系中，戰略撤退和進攻實際上具有很強的互補性。沒有撤退的進攻是一種盲目而危險的進攻，而沒有進攻的撤退是一種毫無意義的撤退。

有開拓精神固然是好的，但因此不知撤退而失敗的案例也不在少數，通用電氣、麥當勞、美國無線電等公司在這方面都有過慘痛的教訓。因此，具備進攻與撤退相結合的權變戰略思維，才是對管理者智慧和勇氣的真正考驗!

（摘自《中外管理》）