賣車進化始末《車記——親歷·轎車中國30年》節選九

李安定

銷售是汽車業永恒的話題。

生產了汽車不賣而是用來分配？簡直不可思議！事實上，改革開放前的中國汽車就是按計劃分配。在這種精確到個位數的計劃經濟體制下，汽車行業蝸速發展自然不足為奇。直到1983 年，國家才在計劃中列出10% 的份額由汽車企業自銷。1997年，一汽-大眾汽車銷售公司成立，中國的轎車銷售才逐步走上快速發展的軌道。現在，汽車銷售4S店遍地開花，甚至成為汽車品牌的形象窗口，然而并不是所有人都知道，這種汽車銷售形式最早脫胎于“大橋下面”，以后還經歷了大賣場式的汽車市場，直到2001年，中國才誕生了第一家汽車銷售4S店……誠然，中國造車已有半個多世紀的歷史，而賣車不過是近二十年的事。

從“大橋下面”到4S 專賣店

從1953 年一汽造解放卡車算起，中國人有了半個多世紀的造車歷史；而學會賣汽車，不過是近二十來年的事。

當年，中國造汽車不是用來賣的，是供計劃分配的。作為國家最重要的物資，汽車的計劃歸國家計委制訂，生產由機械部安排，產品由物資部調撥，完全沒有私人消費。

中國機械工業聯合會副會長張小虞，上世紀80 年代初在一機部汽車局的規劃部工作，他說，每年制訂下一年全國轎車生產計劃，在北京只要跑三個部門：中組部、人事部、解放軍總政治部，了解第二年要提拔多少司局級干部、多少師級干部即可。那時的配車標準是司局級干部四個人一輛，副部級兩個人一輛，正部級一個人一輛，軍隊干部比照執行。算出總數后只需做一個表，拿復寫紙復寫三份，送到國家計委報計劃，然后計委就會安排資源配置。那時候生產什么車，生產什么型號，需要多少鋼材、橡膠，準確到個位數。張小虞記得，1981 年全國轎車計劃安排只有3400 輛。

這一體制一直延續到改革開放初期。1981年我開始采訪位于木樨地的一機部汽車局的時候，認識的一位處長突然被抓起來了，還登了報，說是投機倒把。其實就是串換了一些鋼材，幫一個企業計劃外增產了幾輛卡車。今天說起來如同天方夜譚。

1984 年上汽與德國大眾談判合資，合同里寫明全部的產品由中方負責銷售。德國人說，我不知道汽車在中國怎么分配，我負不了這個責任。按照德方的要求，合同里寫上一個條款，要保證合資企業的稅前毛利率不得低于25% ，作為放棄銷售權后的利潤保障。

改革開放以后，計劃經濟統治汽車市場的局面逐漸被打破，原有銷售網絡支離破碎。自1983 年開始，國家在計劃中列出10% 的份額由汽車企業自銷，以后逐年擴大自銷的比例。1985 年，物資部門作為流通改革的試點，在北京、上海、沈陽、武漢、重慶、西安建立了計劃內外銷售一體化的“汽車貿易中心”。其他條條塊塊的銷售公司也雨后春筍般建立起來。不過那時候隨著經濟大環境的火爆或調整，汽車市場像打擺子一樣忽熱忽冷，市場好的時候，客戶追得銷售經理沒處躲沒處藏；過兩年滯銷，銷售公司又門可羅雀。

上世紀90 年代中期，轎車全面進入市場，1994 年《汽車工業產業政策》中，強調了建立廠商為主的汽車銷售體制。有關部門決定以提供流動資金為杠桿，著重培育一汽、東風、上汽、天汽、南汽建立代理制汽車流通體系。

記得當時北京工商局每個季度在全國農展館舉辦汽車展銷會。單位和個人可以帶著支票和現金到會上買車了。經銷商的構成，有物資系統、汽車修理廠的銷售公司，以及背個書包“拼縫”的個體戶。其中民營或個體的經銷商占了八成。先是沒有店面，租用北京二環、三環立交橋下面的空場擺幾輛車賣。人們借用當時一部電影的片名，把這個賣車階段叫做“大橋下面”。

到了上世紀90 年代后期，轎車開始進店銷售。不同店家、不同品牌的扎堆兒效應，讓大賣場式的汽車市場應運而生。北京的亞運村汽車市場、北方汽車市場，業主用建設市場、分租攤位、提供服務招徠商戶，市場人氣如火如荼。我記得，一走進市場，就有“車蟲”蜂擁而上，口若懸河地介紹車型、價格。市場里只擺幾輛樣車，賣車開了票，經銷商帶車主到郊區的停車場把車開走。1998 年，亞運村的銷售量達5 萬輛，交易額57 億元，居全國之冠。

2001 年，中國入世，車市開始出現連續十年的“井噴”，與國際接軌的品牌專賣經銷店模式開始萌芽。世紀之交，中國第一家汽車4S 品牌專賣店——廣本第一特約銷售服務店——在廣州黃石路開業。主打豪華車型的奧迪緊隨其后，全國統一設計搭建的金屬框架、玻璃幕墻的“飛機庫式”奧迪4S 店在各大城市拔地而起。

4S，就是集銷售、零配件供應、維修服務、信息反饋四個功能為一體的銷售店。過去的車主，買了汽車后，要經常和汽配城、路邊修車鋪打交道，挨宰和配件以次充好是家常便飯。4S 店，把賣車與服務的延伸綁在一起，得到逐漸成為消費主流的私家車主的青睞。

敢于第一個吃螃蟹的人，收獲頗豐。2001 年北京第一家奧迪4S 經銷店“中潤發”開業，投資3000 萬元，當年就收回了成本。2003 年廠家給廣本經銷店的回報，則是明里暗里認可他們對當時最緊俏的本田雅閣轎車，收取3 萬元的額外加價。而寶馬經銷店的利潤預期，更讓全國3000 多家競爭者去爭奪24 家首批經銷商名額，激烈程度和其中的“貓兒膩”可想而知。

周勇江和一汽大眾銷售團隊

由轎車廠商建立自己的銷售體系，廠家控制銷售權的模式90 年代中期始于一汽大眾。

多年來，在一汽集團，卡車和轎車一直混在一起銷售，這種粗放模式到90 年代中期已經無法適應市場競爭。捷達加上奧迪，年銷量始終徘徊在兩萬多輛。生產能力為15 萬輛的一汽大眾，因產品滯銷嚴重虧損。

為改變這種窘境，一汽決定把轎車銷售單獨剝離出來。一汽集團和一汽大眾各出資50% ，成立一汽大眾銷售公司。一汽貿易公司副總經理周勇江臨危受命，擔任一汽大眾銷售公司總經理，并成為一汽大眾總裁陸林奎的搭檔，任商務副總裁。

1997 年4 月，一汽大眾銷售公司成立，一汽集團掌握的股份以每年10% 轉給一汽大眾，最終五年結束。

銷售公司是一個嶄新的班底。周勇江手下，有華明耀、王法長、付強、董海洋、石濤、熊偉、楊波、王楓、柳燕，這些人后來成為中國轎車業各個品牌獨當一面的銷售老總，都是業績頗佳的風云人物。第一批進入銷售公司的骨干，甚至來不及辦理調入一汽大眾的手續，一開始拿著每月五百到一千元的生活費。

新公司提升銷量的任務壓倒一切，耿昭杰給銷售公司制訂了一個看上去難以實現的目標——從上年的2.6 萬輛，一舉突破4萬輛。苦干一年下來，公司的銷售業績4.1 萬輛，比上年增長了57% 。而且靠產品拉動，一汽大眾當年扭虧為盈，首次取得1.95 億元的利潤。

銷售公司做的第一件事是通過篩選重建網絡。先和賣解放卡車的經銷商一家一家地溝通，最后選定了100 家左右做一汽大眾轎車的經銷商。周勇江當年告訴我，小勝靠智，大勝靠德。銷售公司和選定的經銷商們一起制訂投資和財務計劃，為他們的營銷方案做參謀。公司還設立了一系列專項資金。比如“形象建設費”，幫助經銷商建立高品位的品牌專營店；提供“功能完善補貼”，支持經銷商發展銷售、維修、配件三位一體的延伸服務；提供“流轉費用補償”，鼓勵經銷商建立備件庫存；提供“風險補貼”，作為產品一旦調價的差價補償。依靠理智和情感結合的機制，一汽大眾獲得了一個穩定、通暢、同心同德的銷售渠道，市場份額不斷攀升。

1998 年，我從周勇江那里最早聽到“整合營銷”的理念。周勇江說，整合營銷的內涵就是市場相關要素的合理配置，使營銷環節成為產品最大的增值部分。所謂整合，就是改善最薄弱的環節。整合的指揮棒是用戶各種層次的需求；所謂營銷，就是創造價值、樹立品牌形象的過程。

周勇江說過：“營銷沒有定式，它是一種藝術，有極大的創造空間。銷售公司初創時，手里只有捷達一款產品，紅白藍三個顏色，單一手動擋。我們就努力把捷達當作一個品牌來做。發掘捷達的價值——強勁的動力、優越的性價比、不斷增加的新配置新功能。在短短五年里，捷達的發動機、外形、內飾都做了脫胎換骨的更新：捷達在中國轎車業中第一個推出金屬漆，第一個配置ABS ，第一個自動擋，第一個20 氣閥和電噴發動機，第一個外觀改臉，這些都被作為市場傳播的熱點。”在捷達下面還派生出“都市陽光”、“都市春天”等車型。當時，一汽大眾還抓住珠海一位出租車司機60 萬公里無大修的案例，贈車、授獎，搞得轟轟烈烈。按照市場的競爭需要來進行合理的整合，讓皮實、耐用、實惠，逐步成為消費者對捷達普遍認可的口碑。

一汽大眾銷售公司舍得用兩個市場部專門做品牌，分別形成捷達和奧迪各自準確的品牌形象。市場部的一切工作的出發點都是圍繞品牌形象。我記得，奧迪市場部當時精心策劃，給長年采訪奧迪品牌的編輯記者訂閱了一年剛剛創刊的《中國國家地理》雜志，以襯托奧迪的文化品位。

周勇江對我說，銷售公司應該是一個學習型機構，任何一個外來的好理念、好經驗，都應該變成大家共同的知識積累。他轉述一位跨國公司副總裁講的故事，一個中國人和一個美國人走到一起，如果彼此交換了一塊錢，每個人帶走的還是一塊錢。但是如果說兩國的銷售專家碰在一起，交流了各自的一個經驗，他們分手時，每個人帶走的就是兩個經驗。

從1998 年起，銷售公司各部門來了德方顧問，后來和中方的部長、經理對應任職。熊偉回憶說，2001 年寶來“駕駛者之車”的賣點就是大眾顧問史密斯的點子，它強調了優異的動力和操控，回避了后排局促的不足。