地產行業預算控制探析

【摘要】近年來，房地產業逐步發展成為中國經濟中的熱門行業，其投資額大且投資收益相對較高，但在行業管理方式上卻相對粗放。全面的預算控制作為企業系統整合和資源配置的一大手段，具有其不可忽視的作用，進而越來越受到眾多地產企業的關注。對房地產企業而言，由于長期經營模式與盈利性、高增長性的特征，導致若干房地產企業對于預算管理不是特別重視。當前，隨著房地產市場調控的持續深入，房地產企業必須轉變經營觀念，通過預算管理來帶動企業管理，深化成本管理，重視盈利與現金流質量，以實現企業可持續發展的長遠目標。

【關鍵詞】房地產行業預算控制管理

一、引言

如今，在管理控制中使用最廣泛的控制方法便是預算控制。預算，從其形式來看，就是一整套預計的財務報表及其他附表，按照其不同的內容可以分為經營預算、財務預算、投資預算，而預算控制則能夠很清楚地表明計劃與控制之間的緊密聯系。首先，地產業是典型的資金密集型行業，從取得土地的所有權之后經過的每一個環節都需要投入大量資金，投資額巨大。其次，房地產企業實施項目規模大，對企業管控能力要求很高。地產項目都是根據城市規劃及開發項目本身的特點實施經營，且企業征用的土地、開發的房地產項目都受到地方規劃與企業規劃、地方經濟的制約，要求企業在進行項目開發時，不僅要考慮經濟因素，還要考慮若干非經濟因素。最后，周期長，不確定因素多。房地產產品的開發普遍需要很長時間，其間也很容易受到諸多因素的制約，如通貨膨脹或者法規政策調整的影響。預算管理就是通過財務的手段，對于企業擁有、控制或能夠影響的經濟非經濟資源進行整合、配置，使企業的運營在可控、高效地進行。針對地產行業的這諸多特點，如何更好的進行預算管理并且建立適合其自身的預算控制體系就顯得尤為重要。

二、地產行業預算控制面臨的主要問題

（一）缺乏對預算控制的清晰認識

如前所述，由于我國改革開放以來房地產市場的高速發展，特別是21世紀第一個十年，房地產迎來了高速暴發時期，傳統房地產企業開發量、銷售量、儲地量屢創新高，其他非房地產企業也紛紛進入房地產市場。在此背景下，很多地產企業管理者對于預算管理沒有正確的認識，在實際工作中也不夠重視，認為只要市場好，房地產企業就能賺錢，預算管理并不重要。因此，尚未將預算控制與企業戰略目標有效結合起來，預算控制沒有達到其應有的效果。并且，除企業財務部門之外，其他部門很少直接參與預算編制工作，大部分時候，只是由財務部門根據經驗編制預算，成本部門、銷售部門卻根據工程進度與銷售計劃各行其是，這樣的預算往往因其缺乏可操作性與現實性，導致效能低下。

（二）缺乏全面的預算控制標準

首先，地產企業的開發項目通常比較多種多樣，這就使得預算標準的制定變得極度困難。如，開發城市綜合體與單純的居民小區，甚至當前受政府委托開發的經濟適用房，其開發條件、地理位置、功能匹配都不盡相同，因此，要設置一個通用性較強的預算管理模式與指標并不現實。由于目前并沒有形成適用于各種類型企業的預算控制標準，預算的準確性受到極大挑戰。

其次，預算的不同指標標準（權重）是否科學存在問題。預算工作中的另一種風險則是企業目標被預算目標所取代。由于制定了過于嚴厲的制裁規則以保證遵守，或者制定了有較大吸引力的節約獎勵措施，以刺激主管人員盡可能地壓縮開支，這些情況下，都會導致企業目標被預算目標取代。譬如，用銷售指標而不是回款指標考核銷售業績，則往往可能出現企業銷售良好，但現金流緊張的不正常情況。

再次，很大一部分房地產企業的預算控制還處于松散狀態，尚未建立系統的預算控制體系，各相關部門沒有執行預算的動力與考核機制，以至于企業無法落實預算編制的目標，預算控制的作用得不到充分發揮。

（三）缺乏有效預算控制考核機制

如今，許多房地產企業缺乏系統完整的預算控制考核激勵機制，從而導致企業的預算控制目標無法很好的實現，這樣一來，預算考核成為了預算控制工作中最薄弱的一環。比如，從已經實行預算控制的房地產企業來看，較普遍地存在著考核不力的現象，概括起來主要表現在以下幾個方面：考核部門的職責不明確、考核的內容不夠具體、考核工作未能制度化、考核標準難以規范化。如，對于成本超支，不從企業規劃、產品設計與產品定位上找出根本原因，卻將責任歸結到成本部。對于現金流短缺，不從企業整體資金規劃上找原因，如不顧企業實際情況拿地，卻將責任歸結到財務部門融資能力不強等。這些現象，既影響了各部門、人員的工作積極性，也直接影響了企業的正常發展。

三、地產行業預算控制建立與實施

（一）樹立全面的預算控制意識

全面預算管理要符合企業遠期規劃，服務于總體經營目標。就房地產企業而言，從外部講，要依據準確的市場分析報告，在內部，則要重點籌劃資金計劃，分析資金來源，測算好資金成本。

首先，地產企業各管理層須給予預算控制工作足夠的重視。預算控制工作的有力實施需要領導強有力的推動和大規模的宣傳，這就需要領導的全程參與以及監督，使得預算控制意識更加深入人心；第二，房地產企業的預算控制需要所有經濟活動圍繞著企業的戰略目標而展開，放眼長遠，將企業戰略與預算控制有效結合，切忌偏離最初航向，從而使得預算控制體系發揮其最大正面效應。如房地產企業應根據在所在地區的開發規劃，合理穩妥制定拿地方案，并結合城市規劃逐步實施。如華潤24城在這方面就是一個極好的例子；第三，積極調動企業員工的參與意識。要充分發揮企業所有員工的主觀能動性，使其主動參與到預算的策劃、編制和控制中來，統一觀念和目標，增強凝聚力，從而更好的推動預算控制的進行。譬如：簡單地說，房地產企業戰略發展部或產品研發部，要對擬拿地項目進行相關可行性研究，結合房地產市場專業咨詢機構進行討論，對項目定位、開發周期、產品初步定價等進行討論，并符合企業長期規劃（如三至五年）。在此基礎上，制定項目預算與年度預算。財務部要結合當前資金情況與信貸政策，對于未來的資金流轉進行安排，找出資金缺口，供企業領導決策。銷售部門應根據市場情況進行調查，進行走訪與踩盤，對銷售情況、回款情況進行預測。在此類綜合工作的基礎上，房地產企業的項目預算與年度預算才有意義，項目預算與年度預算的銜接才能夠平衡順暢。

（二）完善預算控制的標準

建立在預算標準基礎上的預算，實際上屬于一種標準化的預算，但是，由于地產企業工程項目的多樣性，目前，不同的產品并沒有國家統一的預算定額，要做到統一各項標準實屬不易。因此，筆者認為，應該根據企業管理模式和房地產行業特點以及具體的經驗數據分析，創立一套適合地產企業的預算控制體系，將房地產項目開發成本、費用科目等板塊精細劃分，做好成本的原始數據積累。房地產行業是一個資金密集程度很高的行業,資金緊張是整個行業的普遍現象,因此預算控制的聚焦點就落在了目標成本和現金流量的預算與管理上。例如，在控制現金流方面，就應該從宏觀上做好項目投資進度計劃、項目進度計劃，并細化分解,針對每一份合同單獨制定付款計劃,并匯總制定出企業周、月、年度計劃。同時，在這些標準的執行過程中，不斷完善精進，逐步發展成為適合地產企業的成本費用定額標準。并且，可以根據地產行業的預算控制經驗和企業管理模式，做好行業分析和預測報告。針對房地產企業預算管理中遇到的問題，應當妥善解決，做到權責分明。同時，也需要落實好預算的編制、復核、審批以及預算的執行與控制，預算指標考核等一系列預算控制制度，唯有如此，才能夠將預算標準的效力發揮到最大。

（三）建立有效的預算控制考核體系

針對目前大多數房地產企業存在的預算考核不力的情況，筆者認為，應該制定一套完整的預算控制考評制度，讓預算有始有終。預算的考核一般來說，既包括對預算控制系統的考核，又包含對預算執行者的考核。根據當前的實際情況，可以引入現代信息技術條件下的ERP軟件進行全面預算管理。如明源公司開發的房地產預算管理軟件，可以從成本、資金、銷售等方面將相關信息進行整合，及時預警，把預算的功能充分發揮出來。

對預算的考核可以充分發揮預算的約束與激勵作用，通過對各項預算目標的細化分解來進行預算考核，以引導全體員工向公司戰略目標靠近，達到公司效益最大化。企業應該結合該年度內部經濟責任制的考核進行，并將此次考核與預算執行單位負責人的獎懲情況掛鉤。依據各責任部門對預算的執行結果，實施量化的績效評估，比如，各企業可以根據具體實際，選擇實行月度預考核，季度兌現，年度總結清算的預算考核方法，對于最終的清算結果堅決執行獎懲到位，賞罰分明，使預算制度和經濟責任制有機結合，達到多贏的效果。

四、結論

地產行業的經營活動相對較為復雜，所以相應的，其預算控制工作也顯得愈加繁瑣，因此，建立適合地產企業的全面的預算控制體系十分必要。預算控制是一個不斷積累、不斷完善、不斷改進的過程。對于地產行業來說，由于其自身的特殊性，預算控制的成功推行不可能一蹴而就，并且任何盲目照搬其他公司的預算控制管理模式的方法都是不可行的。為此企業應根據自身的特點，對內外因素進行綜合考慮，在遵循預算控制基本規律的前提下，放眼未來，把握市場與政策的走向，確立企業長遠發展規劃，樹立全局觀念，同時借鑒業內標桿企業的成功經驗，縮短摸索時間與成本，保證本企業高效優質預算控制體系的搭建，進而實現跨越式發展，促使企業快速提升預算控制水平和整體業績。

參考文獻

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作者簡介：李軍（1969-），女，漢族，四川成都人，中廣核節能產業發展有限公司財務部，會計師，畢業于西南財經大學財政系財政專業本科，研究方向：企業財務管理。