何享健：中國民企沒有交不了的班

樊力

第一，“分”的理念是需要“分”的技術來支撐的；第二，很多人放不下自己的企業，其實根子上的問題是不相信制度可以戰勝人欲：第三，一生要做一個好企業的目標，只是一句公眾口號，因為并非每一個人都可以做到。

事實上，何享健交班方洪波并不算引發媒體持續關注。我們致電美的集團所獲知的信息也只有一條：集團上下都在按部就班工作，幾年來何老板一直在給方洪波鋪路，交班沒有波瀾。

沒有波瀾。中國白電老大，千億級公司，民企。數百名職業經理人，七旬左右的創始人兼大股東何享健能夠全身而退，其交接班模式的確給國內4000多萬家民營企業上了一課。

交班難這個問題老生常談卻從未有過一個接地氣的答案，三十多年來真正實現了順利交班的公眾企業實在不多。企業不同，交班約束條件不同，甚至子女的素質心態不同，這些都有可能成為決定交班成敗的變量。

廣東民企在市場上素以生猛著稱，而同樣因為起勢凌厲略顯后勁不足，曇花一現的明星民企實在太多。科龍、樂百氏、愛多……數不勝數。原因何在?愛多的胡志標就不止一次對筆者說，中國的民營企業家就是扛著棺材上路，做得越大天花板越多。修為好一點的如樂百氏何伯權，在巔峰時期把企業賣掉，繼而從容一生；差一點就像自己，大起大落遭遇宿命。

的確，對于平均壽命只有三年、活過七年就屬鳳毛麟角的中國民企，能夠有交班的資格，本身就算一種奢侈。因此，走完交班最后一棒的美的，至少有三個地方值得學習：第一，通過制度去平衡人欲，用分權的企業核心文化解決了職業經理人外來戶口的歷史性憂慮；第二，建立了一個相對獨立并貫穿上下的財務系統，“現金不見面，收支兩條線”；第三，給予職業經理人試錯的空間，有承擔試錯成本的準備，并擁有在關鍵時刻為了公眾化的目的而揮刀斬斷人情的狠勁。

關于制度。作為一家千億級、擁有數萬名員工的公司，美的治理結構分為三層，分別是股東大會、董事會和高級管理層。為了保證三層治理結構相互制約，其制訂了數道“防火墻”。比如，股東大會是美的的最高權力機構，直接決定公司的經營和投資計劃，并擁有選舉和更換公司董事、監事的權力。這種權力當然包括對董事長人選的選擇和任免。

又如，美的公司還規定，董事長的權力范圍是“決定金額在公司最近審計凈資產10％以下的投資、擔保、資產處理等事項，決定金額在公司最近審計凈資產0.5％以下的關聯交易事項”。也就是說，作為職業經理人身份的董事長的權力極限，對于美的集團整體的風險是完全可控的，至少不會因為其個人的錯誤決策而招致毀滅性交難。

當然，何享健也是大方的。目前進入美的董事會的7個職業經理人，除了績效分紅以及年薪以外，其合計持有美的集團約16％的股權。此外，對于接班人的培養，何享健同樣不含糊，2008年美的收購小天鵝一共耗資16.8億元。事實上，在收購后期，收購金額發生變動，美的不得不多支付8000萬元來安排員工問題。突如其來的問題讓彼時的操刀人方洪波壓力更重。方給何打電話。何只說了，方總，你自己決定，你覺得值就行。

據說何享健年輕時被稱呼為“大健”，“大健”在當地方言中有膽子大敢擔當的意思。如今45歲的方洪波的辦公室搬到了美的大樓的29樓，而此前這里一度是何享健的辦公場所。至此，美的的交接班宣告結束，那么，這次交接班，對于其他當量更小、數量卻更多的中國民營企業有何參考價值，或者說這篇文章，究竟想要告訴民企老板們什么?有三點。

——第一，“分”的理念是需要“分”的技術來支撐的；第二，很多人放不下自己的企業，其實根子上的問題是不相信制度可以戰勝人欲：第三，一生要做一個好企業的目標，只是一句公眾口號，因為并非每一個人都可以做到。

編輯胡茜