博世 不再是外來者！

曹曉昂

博世在中國汽車零部件領域是個令所有人眼紅的對手。2011年，博世集團在華合并銷售額達到423億元人民幣，同比增長13%，其中汽車技術創造了249億元人民幣的銷售額，同比增長7%。事實上，在中國市場，博世集團已經連續多年取得穩定的增長，其在中國市場的發展勢頭極其強勁。

作為一家擁有百年歷史的德國企業，面對日新月異的中國市場，博世是如何牢牢把握成功機會的？他們的秘訣在哪里？針對中國市場他們又做了什么？

對于正處在產業轉型進程中的中國企業來說，通過分享他們在中國的故事，讓我們一起思考，在面對重要抉擇的關頭，如何才能把握機遇，實現成功。

溥儀時代闖上海灘

博世在中國的歷史可追溯至上世紀初期的1909年。這一年，清朝末代皇帝登基，中國設計的第一條鐵路開始通車，封閉的中國漸漸開始走向開放，中國社會亦開始了艱難的轉型歷程。也是從這一年，博世開始了在中國的歷程——在創始人羅伯特·博世創辦第一家工廠之后僅23年，博世把目光投向了當時尚顯遙遠的遠東地區，來自德國的貿易代理公司Walter Scharff & Co.在上海銷售博世的磁電點火系統。盡管上世紀初期的中國還處于內憂外患的艱難時刻，其社會、經濟秩序也是一片混沌狀態，但博世一直保持著對于中國市場巨大潛力的堅定信心。1926年，博世在上海成立了第一家維修服務站，開始為中國消費者提供優質的產品和高水準的技術服務；1937年，為了保證高質量的服務，博世開始從德國向中國直接派出工程師為中國市場服務。到新中國成立的1949年，博世設立了由總部直接管理的代表處，這是博世在中國對銷售代理進行監管的開始。1975年，盡管對于很多中國人而言，那是個特殊的年代，但博世卻沒有停止其在中國發展的步伐，專門設立了“遠東特別委員會”，開始派專人負責來中國的業務。20世紀80年代末，在很多外國公司陸續準備撤離北京的時候，博世的選擇依然是繼續堅守中國市場。這種面對時勢變化依然對潛在市場趨勢的準確把握正是一百多年來博世能夠一直巋然不倒的重要原因。博世董事、亞太區負責人瑞世軻(Uwe Raschke)表示，“對于企業來講，如果不能夠對變化做好準備，那就沒有辦法成功。”

現在，中國不但是博世在亞太地區業務的基石，在過去20年以來，尤其是進入2000年之后，中國市場已經成為其發展的主要驅動力。

2004年，博世所有在華企業的銷售額（包括出口）增長到14億歐元，比上年同期增長了25%；2009年，受金融危機影響，博世集團全球銷售額為380億歐元，同比下跌16%。但博世集團在中國市場銷售額達到約26億歐元（人民幣240億元），較上一年增長15%；2010年，博世亞太區的銷售總額首次突破100億歐元大關，占全球業績的23%，其中中國的發展尤為矚目，總額銷售超過370億人民幣，同比增長36%，中國成為繼德國和美國之后，博世全球第三大市場。2011年，博世集團在亞太地區的銷售額增長是14%，在華合并銷售額達到423億元人民幣，同比增長13%。目前，博世亞太地區占博世全球銷售額的1/6，依照博世的未來計劃，到2015年，這個數字將達到1/4。博世集團前董事會主席弗朗茨·菲潤巴赫（Franz Fehrenbach）說：“沒有中國的增長，我們無法實現這個目標。”

博世集團董事、亞太區負責人瑞世軻表示，“博世在華業務的穩健增長得益于我們持續的投資和不斷深化的本土化戰略。穩健的業務增長勢頭將使中國繼續成為博世集團未來發展的重要驅動力之一。”而隨著中國在道路安全、節約能耗、環境保護和人才培養等各個領域展現出強勁的發展勢頭，博世也在這些領域取得了巨大的成果，博世在中國的業務已越來越成為中國經濟的重要組成部分。

如果說，選擇中國，選擇中國市場是博世成功故事的第一步，那么其隨后針對中國市場所制訂的策略和方法，也許更值得人們思考。對于博世的成功，有人甚至認為，很大程度上在于其對局勢以及行業的準確判斷以及迅速做出正確的決策，并制訂出有策略地實現目標的方法。

更深入地融合

今年8月，博世宣布了數個汽車技術事業部在華管理層的調整，其中多名中國高管將擔任新的領導職位，負責和推進相關業務在本地的發展。對于這個消息，熟悉博世經營策略的人不會感到意外。

早在2009年，博世集團董事會主席弗朗茨·菲潤巴赫就明確地表示，“我們不能只是把創新能力從一個地區轉移到另一個地區，我們需要開發本地的研發實力。”博世希望的研發是全球開花，他表示，博世在中國的要求是貼近客戶，不僅是銷售，博世的開發和生產也要貼近客戶，“技術專長與本地實力相結合是我們成功的關鍵。”

博世全球29萬名員工，有接近6萬名員工是在亞太地區工作，博世全球3萬名研發人員中，有1/4是在亞太地區。博世的三大業務已經在中國建立了13個技術中心，有超過2700名研發人員致力于開發針對本土市場需求的產品和技術。截至2011年底，博世在中國的員工總數達到3萬多。根據博世的計劃，到2015年，博世中國員工總數將增至5萬，其中管理職位將幾乎翻番，增至1500個。本土員工擔任高級管理職位的比例計劃由目前的60%提高至80%，擔任部門經理職位的本土化比例將在2015年提高至90%。

當更多的中國經理人出現在博世的內部高層會議中，這些來自中國本土的高級經理人所帶去的并不只是對品牌的全新解讀以及對本土市場的深入理解，實際上，博世所獲得的將是未來面向中國更多的發展機會。

事實上，在競爭激烈的中國汽車零部件市場，博世同樣面臨著巨大的市場壓力，與其他競爭者不同的是，博世并不是簡簡單單地賣產品，而是進入各大整車廠商的產品規劃、研發、制造和售后服務等各個環節，幾乎是整個價值鏈的全部環節。

如今，博世在中國幾乎與所有自主品牌都建立起多種形式的研發合作項目：2009年，博世與北汽集團就無級變速器CVT項目展開了技術合作；目前，該項目已經取得了階段性進展。具備自主知識產權的北汽CVT在樣車C60上運轉順利，為CVT于2013年實現國產奠定了良好的基礎。2011年，博世又與長城汽車簽署了全面的戰略合作協議，在以往產品配套的基礎上，尋求更加廣泛的技術合作與研發創新。博世（中國）投資有限公司總裁陳玉東博士表示，“快速變化的中國汽車市場對包括博世在內的零部件產業帶來了一系列挑戰；只有樹立起以創新為核心的企業競爭力，才能在變局中抓住市場機會，實現持續穩健的發展。”

“每年冬天在冰雪紛飛的東北，可以看到博世和整車廠的技術人員在一起開發產品；在炎炎的夏天，在敦煌沙漠，空氣稀薄的唐古拉山高原，還有在無錫的實驗室里面，時時刻刻都存在著雙方技術人員辛勤工作的背影。這種關系不是一個簡單的買賣關系，是一種相互的滲透，已經誰也離不開誰了。”——這是來自博世的客戶，北汽福田的工程師，對于博世工作的評價。

與此同時，通過不斷深入的本土化，博世實現了成本和性能的雙重優勢。目前，博世在中國的主要產品基本都實現了本地化采購，并通過強化核心供應商體系建設，將更多的本土供應商納入到博世全球采購網絡中。通過在中國8個汽車技術中心的超過2700名技術人員，博世不但強化了其本土化技術創新的水平，在迅速響應客戶研發需求的同時，也有效地提高了產品的經濟性。現在，博世在中國的汽車技術生產基地已經達到12家，同時，博世還在不斷加快本地化生產的步伐：汽油直噴系統于2012年開始在聯合汽車電子公司實現本土化生產，起動/停止系統已經實現90%的部件在中國本土化生產，第9代ESP2011也已經實現國內量產。

不僅僅是利潤

在博世的生產體系中，一直采用的“博世生產系統（BPS）”用于調整和優化價值創造流程，可以避免生產及一切與之相關的業務流程中的浪費，最終在全球范圍內保證產品質量的統一。通過以博世生產系統（BPS）為代表的先進溝通體系，博世與上下游產業鏈緊密合作，從而實現生產效率優化，提供更具競爭力的產品。博世生產系統通過統一的價值流語言與客戶和供應商建立了良好的溝通，對產業鏈上下游物流和信息流的傳遞過程進行優化，從而更加快速準確的響應商業伙伴的反饋，實現與客戶及供應商的高效合作。現在博世已經先后與濰柴、玉柴啟動了BPS的推進項目，并取得了理想的效果。

而對于藍領工人的投資和培訓是博世保證質量又一重要因素。在幾十年前，博世就引入了一種所謂的“雙元制教育”的戰略。對于藍領工人，博世會花約三年時間，從理論和實踐兩方面培養他們。博世希望通過工人工藝水平的不斷提高，而保證每一個產品的質量。博世也積極在中國引入這種培訓體系，南京技師學院的“博世班”已經在日前開始招生。

“博世班”是博世汽車部件（南京）有限公司、南京技師學院和德國工商會合作共同啟動的“學徒制職業教育”項目的組成部分。該項目基于德國“雙元制”職業教育模式和大綱內容，旨在針對企業的需求培養機械、電子領域的優秀“藍領”人才。“博世班”的證書被超過5000家在華德資企業認可，博世同時也會為畢業生提供就業機會。

在商言商，企業對于利潤的永恒追逐，本無可厚非，但博世這家企業從創立之日起，就在致力于樹立一個提供高質可靠產品的企業聲譽。博世創始人羅伯特·博世的名言“質量是我們最寶貴的財富，是我們經營戰略中永恒不變的宗旨。”——被博世成功地運用到實踐中，樹立了博世卓越品質的品牌形象。