論反求工程法與目標管理在企業管理中的應用

孫婧

［摘要］ 本文闡述了“反求工程法”的基本概念和原理，采用“反求工程法”確定企業各項目標，然后采用“目標管理法”對企業的經營活動進行全方位、全過程的動態管理，以達到預期的目標。

［關鍵詞］ 反求工程； 目標制定； 目標管理； 目標實施； 實施評價

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 048

［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）10- 0087- 02

１基本概念

１．１反求工程法

制定目標成本的一種方法。根據市場可接受的價格或預測價格（工程投標價）扣除期望的利潤額，然后預算構成產品成本的每一個要素（包括原料、工資、設備折舊費及維修費、租金、利息、工程輔助費及其他費用），將這些要素通過核算成本的專業人員進行成本分解，由各部門對相關成本進行控制，并制訂出可操作的成本控制計劃。例如：工程主材消耗不超出圖紙總量百分數；實際工日與定額工日之比應為多少；工程持續金消耗與后期合同金額之比。

利用“反求工程法”制定目標成本的優點是：職工對企業的經營指標能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標，而不是讓職工感到企業經營指標是自己無能為力的利潤額和總產值，它還可以激勵職工去改進工藝，降低成本，擴大市場占有率。

１．２目標管理

對所制定的目標在企業經營活動中進行全方位、全過程的動態控制，并及時糾正偏差，以期達到有效控制成本和預期目的。

２反求工程法的來源與基本等式

２．１“反求工程法”的理論來源

“反求工程法”的理論來源是現實中的收入分配原理。在現實收入分配中，企業可選擇認為合適的方式，但這種選擇不是任意的，它受到市場機制的制約。堅持合適的分配方式的企業就將在市場競爭中具有較強的生存能力，否則，會被市場淘汰。因此，從短期來看，企業可以選擇任意的分配方式。然而，從長遠觀點來看，分配方式必須適應于市場競爭環境。而“反求工程法” 正是從市場競爭中產生的一種收入分配方法。反過來又指導企業在市場競爭中的經營活動。

２．２“反求工程法”基本等式

產品出售總額＝投入物品的成本＋生產資料折舊十預先約定的各要素報酬和企業所有者利潤。

其中：預先約定的報酬指工資、貸款利息、地租等可預先知道的支出。

３公司年度目標制定

３．１公司年度目標制定原則

公司年度目標制定自下而上進行。即由二級單位確定本單位年度目標，公司對該目標進行審定和匯總，再結合公司機關目標制定出公司年度目標。此種制定目標程序的優點是鼓勵人們幫助確定自己的工作目標，而不是自上而下地把目標強加在他們頭上。這樣就可使人們自身的干勁和能量發揮出來。其核心是把做好一項工作所需的權力下放給需要這項權力的人，并要求此人對工作結果負責，而不需事必躬親，詳細監督。

３．２二級單位年度目際制定

３．２．１工資總額（Ａ）及其分配

（1） 首先將管理人員分為若干等級，并預定出各等級人員的年收入額，最后計算出總額。

（2） 將工人分為一般力量和主要力量，并預定出兩種人員的年均收入，根據年均收入預定出兩種人員的年工作日，并確定出日收入額。

３．２．２年度設備折舊金額（Ｂ）計算

將公司設備根據其現在價值和壽命計算出不同類設備的年折舊金額，再匯總出年折舊總金額。設備使用過程中，應由使用人負責專管設備。

３．２．３公司持續發展備用金（Ｃ）

為了確保公司在市場競爭中持續不斷地向前發展，拓展更為廣闊的市場，應備有適當數額的持續發展金，其數量應根據年度工程量或現有工程量的３%～５％提取。其使用方向是為了滿足落實公司后期或下年度任務之用。為了確保該資金的有效利用，對具體使用者應隨時了解該資金的效用。即使用３%～５％金額后是否落實了相符金額的任務量，對公司以外或公司內其他人員為公司所承攬或幫助承攬的工程量，應根據其作用大小給予適當的報酬。

３．２．４年度固定成本（Ｄ）細分

根據公司近3年的記錄整理出年度固定成本，并根據用途進行細分。然后預計當年固定成本金額，并分解到不同部門進行控制。

３．２．５年度利潤額（Ｅ）的確定

年度利潤分兩部分計算：① 為了確保總公司的營運必須的利潤額（Ｅ１）；② 為了擴大再生產所需利潤額（Ｅ２）。前者可進入工程成本，其金額定期內是不變的；后者是根據市場情況和公司戰略而定。

Ｅ ＝ Ｅｌ ＋ Ｅ２

３．２．６工程安裝量的資源耗費比率（γ）

將工程進行分類，并根據以往經驗和有關定額計算出資源消耗比率平均值。

３．２．７二級單位年度總的安裝量Ｍ預測

M = × ［（1 + 3% ~5%） × （1 + β）］

其中，β代表綜合稅率

３．３反求工程法與目標管理法在單項工程中的應用

３．３．１確定單個項目工作量（ｍ）

（1） 根據工作量和勞動定額及工期要求，計算出總工日和勞動力投入量，再算出所發生費用。即：ａ ＝ 工日 × 單價 ＋ 人員調遷費 ＋ 輔助人員收入。

（2） 工程物資耗費（ｂ）

根據工程需要，須發生的機械、設備費用、物資消耗費用。

（3） 其他費用（ｆ）

工程進行過程中的其他支出，可按工程量的百分數支出。

ｆ ＝ ｍ × ２％

（4） 持續發展備用金（ｃ）

其數額為工程造價的３% ～ ５％。ｃ ＝ ｍ × （３% ～ ５％）

（5） 上繳公司利潤（ｅ）

ｅ ＝ ｍ／Ｍ × 年度利潤總額

（6） 稅金（ｇ）

ｇ ＝ ｍ × β

（7） 單個項目工作量

ｍ ＝ ａ ＋ ｂ ＋ ２％ × ｍ ＋ ｍ（３% ～ ５％） ＋ ｍ／Ｍ × 年度利潤總額 ＋ ｍβ

３．３．２公司年度目標制定與實施過程

３．３．２．１公司年度目標制定

公司首先應將直接生產以外的單位除外，然后根據以上計算結果，將年度目標細分，并下放到有關部門控制。將目標總額按比例分列到二級單位年度計劃內。最后，公司將年度支出與二級單位年度計劃進行匯總，即公司年度計劃。二級單位還應將各項目標構成向目標實施人進行說明。公司應給予二級單位（或目標實施人）可控目標內的必要權力。

３．３．２．２施實過程中控制

在單個項目中標后便進入了施實過程控制。二級單位應實行隊、段成本控制，即把該工程的工資總額、物資消耗及其他費用交由隊段控制，并為其規定出質量、工期要求。實施過程中二級單位對其監控，并留存部分工資總額，在工程結束后達到控制目標后發放。隊、段應對班組制定目標值，如主材消耗量、輔材消耗量、機械臺班、周完成工日數和總體形象進度等指標值。班組應制定出日完成任務量，并應根據相關班組確定完成項目，以確保周總體計劃的完成。

３．３．２．３目標實施過程的評價

實施計劃就是大多數人所認為的管理，其主要牽涉到監督活動和做出日常決策。但是，當目標管理成為一種管理生活方式的時候，不論是日常監督活動，還是做出日常決策，都比以前少得多。監督的根據是自下而上報告的結果，而不是監視每天的活動。管理者因不需事必躬親，從而可以自由地進行更富于創造性的思維和規劃。

如果計劃得當，最后就應考慮是否達標。如沒達標，應進行分析看是否因沒有預見到事態的發展所造成，并需要在修改計劃時予以考慮。因此，目標的差異就成為內部監督和控制的方法。

如果出現了實施結果與目標值有不利的差異，那么就應該找出在哪個環節發生了差異，而作為幫助制定目標值的二級單位（或成本發生人）管理者就應該能夠解釋這一差別，而不是找借口推卸責任。否則就是掩蓋錯誤，或者表明二級單位管理者對事情失去控制。在這種情況下應該采取的策略是：如果事情是在二級單位的控制之下，則要確保弄清問題出在哪里，并加以糾正。

有時，令人不滿意的并不是實際績效不佳，而是目標值或計劃不合乎實際，或者因為未預見到事態發展而使目標值不合理。這種情況下采取的方針應該是：必須修正或更新目標值，以反映新的情況。

４結論

“反求工程法”與目標管理法的實質核心是：

在總公司的控制和檢查下，實行分權管理和經營。由于該管理方法一方面對生產活動可在專業化基礎上明確分工，實行分權管理；另一方面又通過總公司進行協調控制，各二級單位就能為共同的目標而工作。

該管理法的分權管理經營必須遵循如下原則：① 二級單位主要經營人員的職責應該不受限制。二級單位應具有完備的必要職能，使之能充分發揮主動性并得到合理的發展。② 上一級組織（公司）職能對二級單位的合理發展的恰當協調是絕對必要的，并對二級單位的經營成果進行集權化衡量，以便考核被授予職權的執行情況。

主要參考文獻

［１］ 孫洛平. ＳＨＯＵ收入分配原理 ［Ｍ］． 上海：上海人民出版社，１９９６．

［２］ 馬克思. 資本論 ［Ｍ］． 北京： 人民出版社，１９７５．

［３］ ［美］阿諾德 Ｊ奧列尼克. 為獲利而管理 ［Ｍ］． 尹宏義，譯. 北京：新華出版社． １９９６．

［４］［美］畢德士·華特曼. 美國杰出企業的成功秘訣 ［Ｍ］． 桂林：廣西民族出版社，１９８４．

［５］ 羅銳韌，曾繁正 ． 人力資源管理 ［Ｍ］． 北京：紅旗出版社，１９９７.