如何看人和用人

柳傳志

知人善任是優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所必備的素質(zhì)。我看人不靠感覺(jué)，靠業(yè)績(jī)。把事情交給一個(gè)人，首先看他能不能做好，其次看他能不能說(shuō)出來(lái)是怎么做好的。把事情做好的次數(shù)多了，我才開始注意他。如果這個(gè)人只是把一件事做好一兩次，領(lǐng)導(dǎo)者就對(duì)他有很好的印象，這是不客觀的，因?yàn)榭赡芷渲杏信既灰蛩氐挠绊憽１热缥覀儎傞_始賣漢卡的時(shí)候，一個(gè)同事賣了75臺(tái)，我們就讓他做了營(yíng)業(yè)部經(jīng)理，結(jié)果弄得一塌糊涂。經(jīng)過(guò)證實(shí)，他只不過(guò)是憑一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)才賣出那么多臺(tái)。所以判斷一個(gè)人的能力不能看一兩次的業(yè)績(jī)。

其次，能不能說(shuō)出來(lái)也很重要。通過(guò)這一點(diǎn)可以看出這個(gè)人的思路是不是很清晰，這個(gè)事是蒙著做出來(lái)的，還是經(jīng)過(guò)思考做出來(lái)的。這是學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)。

以上兩點(diǎn)合格后，再把這個(gè)人換到不同的部門，或經(jīng)受不同的考驗(yàn)。當(dāng)這些都過(guò)關(guān)的時(shí)候，還要觀察這個(gè)人的道德品質(zhì)、心胸氣度、待人接物等方面，觀察他能不能把企業(yè)利益和個(gè)人利益結(jié)合在一起，并把企業(yè)的利益放在第一位。如果都沒(méi)有問(wèn)題的話，才可以委以重任。

如果直接從外面引進(jìn)人才，沒(méi)有辦法經(jīng)過(guò)考察，怎么做判斷呢?

首先，要看這個(gè)人是否有求實(shí)的態(tài)度。這一點(diǎn)可以通過(guò)他談過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)看出來(lái)。在這里我冒犯一下，我發(fā)現(xiàn)很多歸國(guó)的人才，可能在國(guó)外習(xí)慣了張揚(yáng)的方式，容易給人夸夸其談的感覺(jué)。

其次是價(jià)值觀的問(wèn)題。應(yīng)聘者在以前的公司形成了一定的價(jià)值觀，他的這種價(jià)值觀跟求職公司的價(jià)值觀是否契合也是很重要的一點(diǎn)。很多小公司，在引進(jìn)人才的時(shí)候，由于資金不足，往往選擇給予股份的方式，在這一點(diǎn)上尤其要注意。如果引進(jìn)了一個(gè)不合適的人或團(tuán)隊(duì)，最后很有可能造成吃不進(jìn)吐不出的尷尬情況。

有這樣一個(gè)案例，潘某2001年開始在北京創(chuàng)業(yè)，從2003年到2006年，公司連續(xù)4年產(chǎn)值在3000萬(wàn)左右浮動(dòng)。為了讓公司更上一層樓，他以出讓公司55%股份的代價(jià)引入了總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、經(jīng)營(yíng)副總?cè)桓吖埽颜麄€(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理完全交給了新的管理團(tuán)隊(duì)，自己出任董事長(zhǎng)。但是為了滿足個(gè)人利益，三位高管開始孤立潘某，由于個(gè)人股權(quán)份額只有45%，潘某面臨被架空的危險(xiǎn)。經(jīng)過(guò)多方努力，潘某最終以重金收回了股份，讓三人離開了公司。公司雖然保住了，卻已傷筋動(dòng)骨。

這個(gè)案例里，首先，潘某和高管的價(jià)值觀不同。潘某把現(xiàn)他的企業(yè)當(dāng)做事業(yè)，而不是一個(gè)賺錢的項(xiàng)目來(lái)經(jīng)營(yíng)。但是三位高管只是為了撈錢。

其次，不應(yīng)該同時(shí)引入三個(gè)人作為核心團(tuán)隊(duì)。引進(jìn)核心人才會(huì)幫助企業(yè)改善文化體系，但前提是核心人才能夠融入原來(lái)的體系。同時(shí)引入好幾個(gè)人，他們各有各的想法，不僅不會(huì)有所建樹，還會(huì)對(duì)原有體系造成傷害。

再次，不能輕易分股份，可以允諾在公司做到什么程度時(shí)，高管可以以一定的價(jià)格買股份。如果像潘某這樣股份隨便給，會(huì)讓接受的人不當(dāng)回事。同時(shí)，引進(jìn)的人才如果擁有足夠多的股權(quán)，有實(shí)力對(duì)原有體系造成重大沖擊，這是很危險(xiǎn)的。在引進(jìn)人才之前，公司的領(lǐng)導(dǎo)者一定要想清楚最基本的價(jià)值觀是什么，什么東西是別人不能破壞的。然后要跟他反復(fù)交流，對(duì)公司現(xiàn)有的文化怎么看，準(zhǔn)備怎么做，達(dá)成共識(shí)后再引進(jìn)來(lái)。等這個(gè)人完全融入公司以后，再和他一起發(fā)展他的下屬，而不是一次引進(jìn)好幾個(gè)人。

潘某為公司尋求突破的辦法出了問(wèn)題，付出的東西和公司的命運(yùn)聯(lián)系得太緊。股權(quán)不是簡(jiǎn)單的利潤(rùn)回報(bào)，有時(shí)候它代表了公司的方向和命運(yùn)。