如何看人和用人

柳傳志

知人善任是優(yōu)秀企業(yè)領導者所必備的素質。我看人不靠感覺，靠業(yè)績。把事情交給一個人，首先看他能不能做好，其次看他能不能說出來是怎么做好的。把事情做好的次數(shù)多了，我才開始注意他。如果這個人只是把一件事做好一兩次，領導者就對他有很好的印象，這是不客觀的，因為可能其中有偶然因素的影響。比如我們剛開始賣漢卡的時候，一個同事賣了75臺，我們就讓他做了營業(yè)部經理，結果弄得一塌糊涂。經過證實，他只不過是憑一個偶然的機會才賣出那么多臺。所以判斷一個人的能力不能看一兩次的業(yè)績。

其次，能不能說出來也很重要。通過這一點可以看出這個人的思路是不是很清晰，這個事是蒙著做出來的，還是經過思考做出來的。這是學習能力的體現(xiàn)。

以上兩點合格后，再把這個人換到不同的部門，或經受不同的考驗。當這些都過關的時候，還要觀察這個人的道德品質、心胸氣度、待人接物等方面，觀察他能不能把企業(yè)利益和個人利益結合在一起，并把企業(yè)的利益放在第一位。如果都沒有問題的話，才可以委以重任。

如果直接從外面引進人才，沒有辦法經過考察，怎么做判斷呢?

首先，要看這個人是否有求實的態(tài)度。這一點可以通過他談過去的工作經驗看出來。在這里我冒犯一下，我發(fā)現(xiàn)很多歸國的人才，可能在國外習慣了張揚的方式，容易給人夸夸其談的感覺。

其次是價值觀的問題。應聘者在以前的公司形成了一定的價值觀，他的這種價值觀跟求職公司的價值觀是否契合也是很重要的一點。很多小公司，在引進人才的時候，由于資金不足，往往選擇給予股份的方式，在這一點上尤其要注意。如果引進了一個不合適的人或團隊，最后很有可能造成吃不進吐不出的尷尬情況。

有這樣一個案例，潘某2001年開始在北京創(chuàng)業(yè)，從2003年到2006年，公司連續(xù)4年產值在3000萬左右浮動。為了讓公司更上一層樓，他以出讓公司55%股份的代價引入了總經理、生產副總、經營副總三位高管，并把整個公司的經營管理完全交給了新的管理團隊，自己出任董事長。但是為了滿足個人利益，三位高管開始孤立潘某，由于個人股權份額只有45%，潘某面臨被架空的危險。經過多方努力，潘某最終以重金收回了股份，讓三人離開了公司。公司雖然保住了，卻已傷筋動骨。

這個案例里，首先，潘某和高管的價值觀不同。潘某把現(xiàn)他的企業(yè)當做事業(yè)，而不是一個賺錢的項目來經營。但是三位高管只是為了撈錢。

其次，不應該同時引入三個人作為核心團隊。引進核心人才會幫助企業(yè)改善文化體系，但前提是核心人才能夠融入原來的體系。同時引入好幾個人，他們各有各的想法，不僅不會有所建樹，還會對原有體系造成傷害。

再次，不能輕易分股份，可以允諾在公司做到什么程度時，高管可以以一定的價格買股份。如果像潘某這樣股份隨便給，會讓接受的人不當回事。同時，引進的人才如果擁有足夠多的股權，有實力對原有體系造成重大沖擊，這是很危險的。在引進人才之前，公司的領導者一定要想清楚最基本的價值觀是什么，什么東西是別人不能破壞的。然后要跟他反復交流，對公司現(xiàn)有的文化怎么看，準備怎么做，達成共識后再引進來。等這個人完全融入公司以后，再和他一起發(fā)展他的下屬，而不是一次引進好幾個人。

潘某為公司尋求突破的辦法出了問題，付出的東西和公司的命運聯(lián)系得太緊。股權不是簡單的利潤回報，有時候它代表了公司的方向和命運。