一種以市場為導向的管控方法

劉明忠 張同波 賈寧

在市場競爭異常激烈、市場信息快速傳播的今天，規模已不再是企業制勝的第一法寶，市場反應速度決定著企業的命運。在市場快速變化的時代，往往不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。然而，企業在成長為“大魚”之后，卻往往被自身“重量”拖累，面臨著淪為“慢魚”的尷尬。大企業如何能在發揮規模優勢的同時保持小企業般的靈活性，是許多企業家苦苦思索的問題。新興鑄管股份有限公司作為新興際華集團有限公司的核心企業，是一家擁有267億資產、17000多名員工的“大魚”企業，在2008年金融危機的沖擊下，面臨著前所未有的經營困難。面對挑戰，新興鑄管對內部管控體系進行配套改革，將企業各部門推向市場，激發了企業內部活力，使企業重獲競爭優勢。

管控理念的變革

2008年之前，和大部分制造型企業一樣，新興鑄管采用的是以標準成本為中心的管控體系。在這一模式下，企業各實業部（即按照產品生產的主工序劃分的生產部門）定位于成本中心，公司定位于利潤中心。年初公司為各實業部設定標準成本，通過標準成本與實際成本的比較，核算和分析成本差異，加強成本控制，并作為管理績效評估的依據。

以標準成本為中心的管控模式在資源、產品、物流三個市場相對穩定的情況下，可以避免不必要消耗，保證產量。然而，這種管控模式存在以下幾個弊端：

1. 實業部與公司的戰略目標和訴求不一致。實業部關心的是如何完成標準成本，并不直接面對市場，而公司關心的是如何實現利潤最大化，并直接感受市場的變化。

2. 標準成本具有“靜態”特征，通常一年調整一次，因此對外部市場價格變化反應遲鈍滯后。

3. 部門之間缺乏溝通，各部門相對獨立，溝通鏈條長，信息傳導慢。

4. 對員工的激勵效果差。當實業部實現標準成本目標時，就再沒有動力繼續壓低成本，從而影響企業利潤的最大化。

2008年，受到全球金融危機沖擊，新興鑄管所處的冶金行業，原材料價格大幅波動，產品市場需求嚴重萎縮，過剩的產能使得市場競爭空前激烈，以標準成本為中心的管控體系已無法適應新的市場需求和競爭格局，必須進行變革。

新興鑄管的管控體系變革主要圍繞兩個核心思路：

◎ 緊盯市場，增加各部門間的溝通，發揮協同效應，將市場信息和變化及時傳導至企業內部各主體中；

◎ 將企業內部各經濟主體視為虛擬的法人實體（即利潤中心），將根據市場信息制定的動態利潤指標層層分解落實到各經濟主體。同時改革考評和激勵機制，使員工薪酬與其個人價值創造直接掛鉤。

在這種改革思路下，“產供銷運用快速聯動機制”和“模擬法人實體運行機制”（簡稱“兩制”）應運而生。

“兩制”的同步實施，旨在發揮兩種機制間的協同效應（見圖1），使企業內各部門直接面對市場，實現企業、員工利益訴求的高度一致。以“快速聯動機制”管理外部市場供求信息并管控內部“模擬法人”，實現抓住市場機遇、提升企業效率的目標；以“模擬法人”承載“快速聯動機制”，滿足外部市場需求，實現“降成本增效益”的目標。

產供銷運用快速聯動機制

產供銷運用快速聯動機制旨在以市場和客戶需求為導向，把握資源、產品、物流三個市場的區域、時間、品種及價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內共享，實施生產、采購、銷售、運輸、用戶五個環節快速聯動，提高企業經營決策效率。

快速聯動機制由地區間橫向快速聯動和部門間縱向快速聯動構成。橫向聯動旨在發揮新興鑄管的多地區布局優勢，通過整體規劃協調，使各工業區連成一個有機整體，又發揮各自優勢，從而實現公司整體效益最大化（見圖2）。

縱向聯動旨在發揮銷售、生產、采購、物流等多部門的協同效應。企業內部建立多級快速聯動領導小組，每周定期召開聯動會議，即時溝通各部門信息。同時，企業建立了聯動共享數據平臺，將各種規格原材料的成本及毛利變動及時匯總，為產供銷聯動正確決策提供數據支撐。通過聯動共享數據平臺，各部門根據自身情況分別采取相應措施（見圖3）。

銷售單位的措施

銷售單位通過共享信息表的輸出結果和對市場后續的判斷，對新簽和待簽合同統一調度，把握市場波動脈搏，在全局的范圍上對合同項目進行優化取舍，及時指導生產產品的規格產量等，確保高利潤產品的生產、運輸等。

每月銷售單位與公司生產部依據共享信息表的毛利情況，統一部署。結合鋼材、鑄管兩個市場不同時期的價格走勢，確保高利潤產品的資源分配，在保證合同的前提下，協調鋼材和鑄管的產能分配，保證公司利潤最大化。例如在2010年9月份河北省節能限電期間，鋼材價格上漲250元/噸。公司及時采取措施，控制鑄管鐵水供應量，確保鋼材生產的鐵水需求（在不影響鑄管產品履約的前提下），保鋼材生產、保銷售發運成為當月各部門聯動協調的主要目標。

生產單位的措施

生產單位根據采購單位的最新市場價格，發揮供應鏈上的協同優勢，在保證質量的前提下，在原料使用上及時向低價格、低成本原料傾斜，確保優先消耗市場采購價格較低的原料，而不是庫存成本最低的原料，保證公司真正成本的最低。

采購單位的措施

與生產單位聯動，以生產單位消耗的低價原料為導向，及時補充能夠降低生產成本的原燃料，保證采購工作利潤最大化。結合對原材料市場價格走勢的判斷，及時采用套期保值、長協礦等手段鎖定利潤空間，避免價格波動導致的損失。

例如在2010年年初，通過對原料市場分析，綜合銷售部門對鋼材產品后期價格走勢判斷及與周邊鋼廠的對標，采購單位判定原料價格處于低位，2月份果斷采購45萬噸進口鐵礦石，3月上旬又采購了17.6萬噸。由于現貨礦市場自3月中旬開始了長達一個多月的每噸200多元的漲幅，上述采購為公司增效1.25億元。

物流單位的措施

貿易系統本著進一步降低銷售物流費用的目的，通過對公司以往運輸模式的對比分析，提出優化運輸方式、合理庫存結構的鑄管物流模式：適量增大工廠庫存量（針對位于工廠800公里以內輻射區的銷售公司，將工廠直接作為他們的倉庫，減少了二次倒運和倒運破損率），近距離公司汽運直發工地、遠距離公司火車發運、有水運條件的公司加大船運量。這一銷售物流模式的聯動整合提高了銷售物流的周轉速度，進一步降低了銷售環節的運輸倉儲費用。

模擬法人實體運行機制

聯動機制主要在各職能部門間運行，模擬法人實體運行機制則主要在各生產單位（實業部）實施，旨在將實業部從“成本中心”轉為“利潤中心”，促使其直接應對市場環境變化。在這一模式下，各實業部、工序、工段、班組成為“模擬法人”。“法人”間提供產品和勞務，按內部轉移價格（市場價）進行結算，通過控制本工序成本來增加利潤，最終以各“模擬法人”利潤的實現保證公司的整體收益。具體運行流程如下：

首先，確定各實業部利潤指標。每年將生產單位年度預算總利潤目標按市場價分解倒推到各實業部，每月再根據資源、產品、物流三個市場的實際情況和公司的利潤要求，倒推計算制定出實業部調整后的利潤目標；

其次，確定各工序利潤目標。根據各實業部利潤目標計劃，結合各工序以往成本和同行業各工序產品的單位利潤額，將利潤目標在實業部內部各工序間進行分配，即綜合考慮總利潤目標、以往利潤額和同行業工序產品利潤額，制定出各工序的利潤目標；

最后，確定各工序成本控制目標。以工序產成品的市場價格為基礎，利潤目標已定，采用“倒推”的辦法，從后向前核算出各道工序的成本目標。工序成本目標是動態的，且根據市場價格信息進行調整。比如，以鑄管部熔煉工序為例，其成本“倒推”示意圖如圖4所示。假設該工序的目標利潤為20元/噸，其產成品球化鐵的市場價格為100元/噸，其原料高爐鐵水的市場價格為60元/噸，則該工序的可控費用需要控制在20元/噸以內。

通過工序成本控制實現市場信息的傳遞，把產品市場價格向內延伸，按市場導向決定工序原燃料結構、爐料結構的優化和資源的配置。

績效管理體系

績效管理體系的建立是管控系統中的重要部分，也是戰略執行的重要工具。為保障“兩制”的有效實施，新興鑄管在信息平臺和管理程序的輔助下，開始推行日績效考核及日工資體系，做到每天評價個人的目標完成情況，并使每個員工每天的薪酬和他當日的績效直接掛鉤，從而充分調動員工的積極性和主動性。具體流程如下：

以鑄管實業部熔煉部操作工張某2010年3月15日的績效考核為例。

第一步：確定張某所在工序的績效考核指標包括工序成本、工序利潤和可控費用三部分。仍以上文機制流程中鑄管實業部熔煉工序為例，假設3月15日工序成本的目標值為80元/噸，工序利潤的目標值為20元/噸，則可控費用的目標值為20元/噸。

第二步：薪酬體系構建如下：工序成本占基準工資的60%，完成工序成本目標系數為1.0，工序成本降低則工資系數按比例提高，最高為1.1，工序成本升高則工資系數按比例降低，最低為0.8。工序利潤占基準工資的40%，工序利潤超過1%，獎0.1%；工序利潤欠1%，扣0.5%。可控費用作為專項考核，節約1元，工資收入提成0.1元（10%獎勵）；超支1.0元，扣罰工資收入1.0元（100%扣罰）。

第三步：張某所在工序3月15日的基準工資為5000元，當日指標實際完成情況如下：產量為1000噸、工序成本為60元/噸（部門間成本相對最低）、工序利潤為40元/噸、可控費用為15元/噸。根據上兩步的考核標準，張某所在工序當日的實際工資為6000元，計算如表1所示。

第四步：考核部門對張某所在工序3月15日的設備、質量、現場、安全等專業指標進行打分，考核結果直接兌現到工資計算中。由于渣層合格率較低，被扣減100元，則張某所在工序當日工資總額為6000元-100元=5900元。

第五步：根據張某所在工序各崗位承擔指標的多少及難易程度確定工資權重系數，結果如表2所示。張某3月15日的基本收入計算為：（5900/18.1）*1.2=391.2元。

第六步：考核部門對張某個人進行生產、安全、設備、現場、環保等指標的考核，考核金額直接兌現到個人日工資中（見表3）。最后得出班長張某3月15日的實際工資為391.2元-30元-50元=311.2元。

“兩制”對配套支撐提出更高要求

“兩制”是一個動態的、根據外部市場情況時時調整的管控系統，因此對企業的配套支撐要求高，表現在：

對市場信息的采集頻率和準確性要求高：如銷售系統對銷售價格、銷售品種和銷售區域（用戶）的動態信息采集；生產系統對原材料結構和產品品種規格的動態信息優化；采購系統對采購價格和采購數量、庫存數量的動態信息采集；運輸系統對運輸結構、運輸費用的動態信息采集。

目標管理更復雜：“兩制”的實施要求企業要經常進行四個對標，以確保企業指定的目標合理可行且有激勵效果。一是公司內部各工業區之間對標，二是各工業區與其周邊兄弟企業進行對標，三是與國內同行先進標桿企業進行對標，四是與國際同行進行對標。

對企業信息化水平要求高：無論是聯動平臺還是績效考核體系，都要求信息系統安全、可靠、完善和實時更新。既反映市場價格信息，又體現企業成本控制效果，從而最終促成企業利潤目標的實現。因此，要包含市場信息參考系統、日成本、日利潤信息系統，成本測算系統等一系列相互關聯的模塊。

對組織結構和流程提出了更高的要求：“兩制”的產供銷運用需要各職能部門緊密聯動，及時應對市場價格信息變化。因此，需要打破以往部門間溝通的障礙，使各部門間及時溝通，共同反應，新興鑄管為此制定了每星期需要銷售、生產、采購、物流各部門參加的聯動會議制度。新興鑄管還從流程上增加了采購部門與生產單位即模擬法人實體的聯動。大宗原燃料采購合同簽訂在原來正常簽字程序的基礎上，增加了模擬法人單位簽字確認的管理辦法。

“兩制”實施效果

從2008年年末開始實施“兩制”管控體系以來，新興鑄管取得了非常明顯的效果，主要體現在內外兩個方面：員工積極性和盈利水平/市場競爭力。“兩制”的實施使得員工主人翁意識增強，所實現利潤與個人工資掛鉤，每個人都是“老板”，都具有了市場意識和盈利意識，員工的主動性和創造性得到了極大調動。員工的個人目標和企業整體目標趨向一致，反映到公司業績上成績顯著： 2009年鋼鐵板塊33家上市公司中，新興鑄管股份成為金融危機嚴重時期為數極少的業績增長的公司。2009年實現營業收入251.82億元，同比增長22.57%，營業利潤13.5億元。2010年實現營業收入376.2億元，同比增長49.39%，營業利潤16.05億。公司規模在鋼鐵行業雖是中等水平，但利潤總額在57家大中型鋼鐵企業中名列前茅。

劉明忠：新興際華集團有限公司董事長、黨委書記

張同波：新興鑄管股份有限公司總經理