本土化妝品人才現狀反思錄

審視增長滯緩的老企業，謂之《憂思錄》；透析異軍突起的精英G8，謂之《啟示錄》。聚焦本土化妝品產業的人才群體，為何定位為《反思錄》？主要緣于在當今競爭無處不在的世界大潮中，人才的問題，是張嘴都在說，是個腦袋都在思考。然而雜家發現，人才的定義數千條疑問卻只有一個：認定人才的標準是什么？尤其在“人才”市場化的當下，人才的標準就愈加復雜了許多。特別是具體到某一領域、某一個行業中，對人才認定的準則也就更加莫衷一是了。其中的盲區在哪里？雜家以為，所謂盲區，不外乎出自理論概念與現實的對照。坐而論道是一碼事，回歸到現實則是另一碼事。這種吊詭的現象在化妝品行業中尤為顯著。至于產生理論與現實差異的根源在哪里？這正是本文反思的所在。借此與大家共論之。

一、為什么認定人才的標準難以確立？

人才一詞《辭海》里沒有。古代漢語中多指有才學的才子。現代漢語中的人才，“才能”的成分更大一些。通俗說來就是聰明、睿智、有學識、不迂腐。在當下，人才的涵義又增添了時代的成分：敢出位，無所畏。統而言之：精英。至于精英的定義是什么，沒人去較真。

有才能，敢出位，是否就是人才？

制造“熊貓燒香”電腦軟件病毒的小青年，只有個中專水泥專業肄業文憑，但是這不妨礙他輕而易舉地癱瘓了全國百萬余臺電腦和千余家企業網站。他在電腦軟件方面的才能決然可與美國的計算機硅谷專家們握手稱道，這等人，算不算人才？然而如果你給他一筆資金讓他經營一家軟件開發公司，沒準他會搞得一塌糊涂。道理很簡單，他琢磨那些像天書一樣的程序代碼如神游蒼穹，但他未必是一個精于算計的生意人。正如他不搞健康的科技和商業軟件卻去琢磨病毒破壞技術，他的心理和人品未必是符合大眾期待的那樣優質。因此也就難說他不是個見錢眼開的主兒。再其次，如果他是一個飲食無度起居無常我行我素不諳世事整天找不著北的絲，別說管理企業和管理他人了，他連自己都沒法管住自己。由此可見，認定人才的標準需要確立相應的前提條件。

怎樣理解“相應的前提條件”？

現實世界中的社會階層眾多領域繁雜。官場、商場、江湖場，場場都有自己的人才標準。金融與實業，IT與地產，教師與醫生，法官與軍官……俗話說，三十六行，行行出狀元。于是我們發現，若將這些“相應的前提條件”進行分門別類，那么確立這個世界上的人才標準幾乎是“一對一”的。顯而易見：認定人才標準的復雜系數不是簡單的1+1=2，這應是人才標準難以確立的客觀現實，也是理論與現實產生差異的直觀所在。

但是不能因為標準難定，對人才的認知就可以人云亦云了。具象的定義不易確定，基本的原則還是應該有的。以“熊貓燒香”為例，雜家以為，盡管研發者受教育的學歷不高，但會創造，有成果，這是印證人才的硬件。恃才無果，東施效顰，整天琢磨著怎么復制，顯然不是人才；然而會創造卻不走正道，依然也不是人才（充其量只是歪才）。于是我們不難得出，有才，必須正。走正道，會創造，有成果，這才是認定人才的基本原則。

二、本土化妝品行業中的人才現狀一撇

鑒于人才認定需要“相應的前提條件”，在本土化妝品產業領域內聚焦人才標準的視點，同樣會有無數個前提和類別有待厘清。要厘清本土化妝品產業的人才格局，正視行業中的人才現狀是不可逾越的前提。那么，本土化妝品產業的人才現狀是怎樣的局面？

撇開繁瑣的定義求證，本土化妝品行業中的“人才”對象，普遍泛指兩種人：一類是企業的“操盤手”，另一類即是各種各樣的“專家”。操盤手，是俗稱，尊稱為“職業經理人”，其具體的職務因企業規模的大小不同而稱謂各異，如CEO、副總經理、營銷總監、銷售總經理等等。“專家”，除專業技術類的職業以外，“專家”多被約定俗成的泛指為“外腦”。外腦好理解：即企業之外的腦袋，這類人才大多都帶有點無所不知無所不能點石成金舉重若輕的范兒。細心者不難發現：不論是操盤手還是外腦，化妝品圈子里被泛指的“人才”對象大多都是鼓搗市場的。于是一個不約而同的概念被人們普遍默認：在行業里說人才，多是做市場的。（本文主述操盤手。“專家”另文專述。）

企業市場系統的業績比較容易量化。上月回款100萬下月回款300萬，“人才”，瞬間產生。相反，不論你折騰出什么花樣兒，回款業績猶如老太太扭秧歌：進兩步退三步，理由再多最好還是閉口。然而，惱人的現實是：同一個行業內，幾千家企業同時并存，單品牌玩它十幾二十個億的G8、G20鳳毛麟角。事實上98%以上的品牌可能注定了一生也竄不進G8的隊伍里，于是我們常常會聽到老板們的感嘆：“缺人啊！”——缺什么人？缺職業經理人（操盤手）。

關于“職業經理人”的定義，在浩如煙海的HR論述中同樣眾說紛紜。曾經與一位從事HR工作多年的朋友討論“職業經理人”與中國企業之間的現實關系時，她給出的觀點非常耐人尋味：職業經理人是否就是人們所期待的人才，這是一個亟需厘清的常識。經理是一個概念，職業是一種概念。經理是一個崗位的稱謂，或者說是具有相應崗位能力的職務；而職業一詞，則泛指的是“職業化”。換言之，名片上印著“經理”或“總經理”的，未必都是職業經理人，區別就在職業化。無須諱言，在當下的中國，“經理”者居多，“職業”者鮮見。

什么是“職業化”？人力資源專家李宏飛在她的《職業化：21世紀第一競爭力》中給出的定義如下：職業化是在標準化、規范化、制度化下的一種工作狀態。能否遵循這“三化”從業和工作，是職業經理人應該具備的基本職業素養。而職業道德、職業意識、職業心態則是職業化素養中最根本的內容。再展開下去，內容就多了去了。總之，職業化包含了職業化技能、職業化行為規范和職業化素養三個部分內容。

鑒于上述的定義，我們不妨結合本土化妝品行業內的實際案例，從以下三個方面對本土化妝品產業的人才現狀分別作以審視：

（一）職業化技能

在某家企業做操盤手的一位舊故，來電詢問雜家：“北極產不產含羞草”？對方明說了，是公司出新品在為《說明書》編寫找“說法”。雜家不懂植物，但略知北極幾乎是寸草不生的冰川雪野。查了百度搜索才知道含羞草是生長在南美洲地區“喜溫暖濕潤”的植物。一南一北橫跨了大半個地球，干嘛要把它“移民”到北極呢？對方說“這是創意”。當下便不由泛起一絲莫名的無望。類似這等瞎編濫造之風何日有個頭兒呢？我們知道，按照慣行的套路，接下來就是要在此“創意”的基礎上再編出所謂的“品牌文化”和“企業文化”。然后是煞有介事堂而皇之地游走于行業市場去招商，去造勢，去歌舞升平地展示產品理念，面對面地睜著眼睛說瞎話，臉不紅眼不眨嘴不打磕巴腿不打哆嗦。試想，如果說這就是中國化妝品本土產業中普遍存在的“人才”能力，依賴于這種以編撰雞鴨顛倒為技能的“人才”去完成千篇一律的“營銷”游戲，他（們）真的是人才么？

對上述案例，其實我們大可以以“復制成風”一言以蔽之。例舉人們習以為常的行業現象目的就在于反思：雜家沒有憂國憂民的賣萌境界，如果這就是人才，決非危言聳聽：中國化妝品本土產業的發展何時才能見到真天日？何談走出國門屹立于世界之林呢？無須贅言，類似上述“職業化技能”的現狀，作為本土化妝品產業的常態，已非昨日。

（二）職業化行為

三年前，本工作室接手以“河蚌膽”為護膚成分的O品牌全案整合工作。進駐企業后，注意到操盤手總是在竭力標榜：別看自然堂、珀萊雅（剛剛崛起）的市場業績比我們多，但是他們終端客戶的質量沒有我們好。理由是O品牌的終端大客戶數量比他們多。

雜家困惑之余又頗為好奇：優質的終端大客戶數量比人家多，市場業績卻比人家少，這市場是怎么做的？這筆賬又是怎么算的？

隨著市場調研的開展，“謎底”漸漸顯形：在O品牌的市場銷售政策中，有一個終端客戶“階梯”訂貨策略。比如：訂一萬元，加送10%的商品；訂三萬元，加送20%；訂五萬元，加送30%；依此類推，直至加送100%封頂（印象中大約為30萬/家）。顯而易見，訂貨額最高的就是“大客戶”了。市調發現，在實際操作中，廠家的地區經理為了提高訂貨業績，幾乎無一例外地說服所轄地區某個稍大一些的店家將許多小店家的小額訂貨貨款撮合在一家店的名下，集中去“吃”廠家的配送政策，于是所謂“大客戶”就是在這種挖自家墻角的戲法下產生了。在這種操作下，終端網絡實際訂貨的交易事實是：即便是拿出1元錢訂貨的小店，也照樣能夠“享受”100%的加送商品。而訂貨30萬的大客戶可能是由40家店鋪組成的。而那家牽頭訂貨的“大客戶”實質上是地區分銷商的角色。顯而易見，這個“階梯”政策的前面所有臺階，顯然都是虛設的。

在上述案例中，需要審視的遠遠不僅是這個“階梯”政策的本身，而是構成這種政策產生的前臺和背后。這樣一個連小學生都能算出來的臺階執行漏洞，同樣印證出的是操盤手的職業化技能在哪類層次上。其次印證的是，這樣的“政策”堂而皇之的出街了，老板對市場認知的水準是否也略見一斑。更值得深思的是，這類低能的“訂貨雜耍”能夠在企業運行，居然沒有遭遇到上上下下的“異議”，可見企業團隊的整體水平處于怎樣的一個狀態？要知道，在企業里運行這套“政策游戲”需要配合的不只是市場系統一個環節。直觀而論：看著地區經理們集體在玩臺階政策“變通”戲法的上級主管知不知道？是真不知道還是假不知道？與之協作的相關部門（客服和儲運物流）知不知道？職能管理部門（財務和審計）知不知道？如果是真不知道，這個企業的相關職能部門的職能在什么水平上，就不言而喻了。如果是假不知道，那就要命了，這個企業團隊的整體職業操守已經“爛”到了什么程度，可謂昭然若揭。

最核心的問題是，操盤手知道不知道？如果真不知道，這個操盤手蠢到了何種地步，是無以形容的；如果是假不知道，那就更慘了，先別談什么職業化行為規范了，這種吃里扒外的家伙坐在“總”字號的寶座上，究竟要把企業帶到哪里去？

我們暫且不作更加縱深的成因剖析，僅從“事是人做的”這一個角度著眼，是否可以印證本土化妝品的“人才”現狀距離職業經理人的基本水準存有多大的差距，略見一斑。

（三）職業化道德

仍以O品牌操盤手為例。

工作室對該企業的整合定位是—“老企業”改造。O企業在當下的市場直觀格局是：以省會城市為主軸的全國分公司（辦事處）是O品牌維系了將近15年的市場銷售機制。雜家當下對企業老板戲言：你家是本土化妝品“共產主義體制”最后一班船（專業線企業不算）。對這樣的“老企業”改造，首先是改制。即整改以分公司（辦事處）為運營機制的市場銷售格局。具體做法是：把區域市場的產品銷售權交給行業中的地區經銷商，讓O品牌最大化地融入行業渠道網絡。從優化經營效益入手，消減累贅冗長的全國銷售機構（各地都配備有倉庫、會計、倉管、業務、經理等龐大的隊伍），以及由此產生的相應規模的銷售經營成本。構建這一策略系統被俗稱“轉制”。對此，企業的董事長（家族）給予了高度的認可。

介入具體工作自然要與操盤手銜接。對方迎面一句話當場把雜家整懵了：“現在說轉制比原有的銷售機制有優越性，還為時過早”。稍稍緩過神來的雜家依然游移不定：這個企業究竟誰當家？

眾所周知，鑒于本土化妝品企業多為民營公司的現實，企業內的操盤手大多源自于兩個出處。一類是企業的家族人員（包括同鄉同學同 事），俗稱“八旗子弟”；二類是來自于行業市場的從業者，俗稱“空降兵”。比照后者，前一類的操盤手大多都會有一些優越感，這在可理解之列。尤其是在企業當年的創業階段跟著老板開疆擴土打天下，做出過不俗業績老功臣，說話做事讓你猜不透是大老板還是二老板，在行業中不乏寡見。緣于該操盤手乃為前者之列，雜家也故權且聽之了。

接下來發生的事情，著著實實地讓我們領會了什么叫“匪夷所思”。

調研組到華中某地，分公司總經理迎上“接待”。按照走訪市場計劃，先省會城市后地市縣區。總經理告知：下地市縣區的車已安排好了不易改動，便隨著她。幾天后從縣區返回，該走訪省城市場了吧？總經理卻說租車到期沒有車用了。沒關系，雜家致電當地的某經銷商朋友借車一部，不料卻被分公司總經理給攔住了。交底：省會市場沒有終端店家可走訪。

疑未聽清，再問：一家都沒有嗎？答：一家都沒有。

實話實說，雜家有點傻了。該企業總部提供的《xx地區終端客戶名單》有近百家。張三李四街道門牌白紙黑字就在手中，這些店說沒就沒了？在這些魔術般消失了的店家名下，進貨出貨應收應付有模有樣煞有介事的往來賬務，都是怎么做的？都是誰指示做的？這種瞞天過海吃“空頭餉”的游戲在這個地區市場里有多少年了？總部居然不知道？！—然而這些都不是最重要的。眼看已穿幫露餡的分公司總經理干脆交底：只安排顧問勘察外圍市場不看省會城市，正是操盤手親自指揮安排的。事實上工作室調研小組每到一地之前，操盤手都會提前一步趕到該地區做相關的“布置”安排（據悉此人三天前剛到此地）。趕不過去的地區就電話遙控指揮。毋庸置疑，O企業的市場系統在操盤手的控制下已經演變成不折不扣的“獨立王國”了。這在雜家20余年的從業經歷中，可謂空前絕后。

顧問不是企業的員工，只觀察不表態是職業行為，反映情況有《市調報告》，事情如何處置是企業內部的事，我們這里要說的是，在我國民營企業中，有此案例在列，出現什么不著調的事例皆不足為奇了。另外，無論是怎樣背景的操盤手，要做到職業經理行為職業化，都會有一個相當長的優化過程需要期待。

三、中國本土化妝品職業經理人真正進入職業化隊伍，還有多遠的路程？

我們仍以職業化技能、職業化行為、職業化道德這三個視點作為反思的焦點。

關于職業化技能的思考，雜家也曾走過彎路。

正是鑒于類如“北極含羞草”和“臺階訂貨政策”等案例的震動，雜家曾專題著文一篇：《論老板與“操盤手”》。其中關于人力結構的問題，雜家以為，企業至少要分清“人才、人手和人頭”三個不同層級的角色。當時支撐這個觀點的原由就是通過上述案例發現，在本土化妝品企業中，大多老板和操盤手居然搞不清楚什么是規劃、什么是策劃、什么是計劃的基本概念。比如當你與他們交流企業年度經營規劃的基本“盤子”時，他們多數拿出來的不外乎是各地區當年度的銷售回款計劃數字（俗稱“指標”）。另外就是些“供貨價多少零售價多少，訂多少貨折扣多少配送多少”之類的代理條件。這些東西充其量只能叫“銷售政策”（更多的還是復制克隆來的）。由此當下雜家認為，甄別一個“操盤手”是否真正有“料”，從對“盤子”的認知程度即可見一斑。

所謂“盤子”，是對企業階段性經營管理規劃的俗稱。在企業，一個年度有年度經營的“盤子”、品牌戰略有品牌戰略的“盤子”。不同“盤子”的概念在時間和空間上的量化涵義是不同的，因為即便是做“年度規劃”，其所涉及的運營環節也決然不是銷售指標的單一目標。能否相對全面地構建企業年度經營規劃，至少是建立在企業各個環節相互配套的一體化策略的基礎上，因此真正的“盤子”是一個系統化的策略體系。換言之，認定操盤手職業化技能的基本標準首先是看他會不會做“盤子”，只會做“階梯”訂貨政策的操盤手只能算是“人手”，是否具有“系統化策略”意識是最基本的能力判斷準則。

現在看來，這個對操盤手職業化技能的“基本標準”是有認識誤區的，因為做成一個相對完善的經營管理規劃是勝任這個崗位必備的職務技能。就像一個電工技師，能理清交流電和直流電是他必備的工作技能，并非是他才能的標志。回到操盤手會不會做“盤子”的具體能力上，所做的“盤子”是不是照葫蘆畫瓢是有待認真審視的。因為在當下做“盤子”也有太多的途徑：咨詢公司的模塊和一線品牌企業的高層管理人員的流動，都會把“盤子”格式化，正如在市場上普遍流行的《代理協議》一樣，于是你會發現，用相對完整的企業系統性文件去認定人才的標準，未免有些機械和僵化。根源在于，把相應崗位應該具備的基本技能作為認定人才標準的依據，是我們不易覺察的認識誤區。

關于職業化行為，雜家以為拋開操盤手的個人行為素養之外，環境的因素是不可忽視的重要成因。以“北極含羞草”為例：案例中的操盤手知不知道瞎編亂造不是正道？答案顯然是無疑的。他的告白也在情在理：整個行業都在這么做，我不是對產業現狀正本清源的公益使者，捐錢助人我力所能及，純做公益我不行，我要吃飯。這應該是現實世界中不得已的理由。做什么和為什么做，在面對“吃不吃飯”的大前提可能多會相形見拙。于是在難棄人間煙火的社會現實面前，能否恪守職業化行為，也是需要確立前提的。

審視人才與企業發展的關系，老板是不可或缺的首要因素。換言之，事實上老板也是需要職業化的。以“臺階訂貨政策”為例，在工作室沒有出臺《調研報告》之前，操盤手制定那個產生“大客戶”的訂貨臺階政策，居然是被老板視為印證操盤手能力的“經典案例”。事實上，在當下本土化妝品圈子里，更多類如“北極含羞草”和“臺階訂貨政策”的“創意”無不是被企業老板認同的，有的甚至是老板給出的“命題作文”。究其緣故，是操盤手的本身能力所限也好，是迫于“吃飯”投老板所好也罷，在這樣的行業氛圍和企業“需求”現實面前，單一的強調操盤手的職業化行為有差距，也是有失全面的。

關于職業化道德，雜家觀察過一個有趣的現象：在一些老企業聚會慶典時，多是“八旗子弟”操盤手大發感慨的場合。回顧創業當年，歷數卓絕戰功，嘆息青春付出，表白無怨無悔……尤其在給老板敬酒時，欲語不能淚流滿面者不乏其人。一個字：忠；兩個字：忠誠。

以“分公司吃空頭餉”為例，如果不是顧問機構深入一線市場勘察，這樣的“獨立王國”相信還會瞞天過海地維系下去。被蒙在鼓里的企業老板，還會逐一的論功行賞。試想，精心編制這張一手遮天的欺騙大網，把“皇帝新裝”的黑色幽默在企業內外演繹的得心應手，這樣的“忠誠”需要多深的“功底”作支撐？每次想來都讓人嘆為觀止。

不可回避的現實是，操盤手弄權，在職業經理人的行為中不乏鮮見。諸多案例證實，越是老板信得過的“弟子”越容易得手。這類操盤手表面上唯老板是從，實質上卻是擁有內外實權的企業“第二司令部”。多年來的工作閱歷練就了他們控制企業的江湖本領。他上面敬著老板，不顯山不露水；下面做著“老大”，逆我者必殺之。對外，手握生意大權；對內，坐擁“八旗子弟”。里里外外，大事小情，老板拿著吃重，員工奉著“敬重”。有功是自己的，出錯是“聽老板”的，問責是“替罪羊”的。當下的本土化妝品企業內，一般能在一個公司“熬”過十年之上的“總”字號人物，大多三十過半，四十掛零；年紀不老，資歷不淺；大餐能吃，好酒會品；麻將照打，報告照作；宏觀的能侃，微觀的能談；大事不糊涂，小賬更仔細。只要他在操盤手那個位子上坐著，誰在角落里咳嗽都全然逃不過他的耳朵。因而在“團隊建設”方面，誰要想把自己的屁股坐得穩當，必然是服服帖帖，俯首聽命，管你空降兵還是水路貨……

中國有句古話：功高不能蓋主。當代職場里也有角色定義：所有者和經營者。無論古代還是當下，認清自己的角色是基本常識。所謂道德，簡而言之乃為操守。所謂操守，至少不能越位。敢于越位，無疑是大逆不道。突破了做人的底線，無論以怎樣的理由，都是職業化道德所不認同的。

中國的職業經理人真正進入職業化的境界，還有多遠的路程？綜上所述，這恐怕不是職業經理人單一角色提高職業化行為素質能解決的。行業環境的整體行為氛圍，企業投資人普遍傾向的生意哲學，都是不可或缺的條件因素。必須看到，即便在當下的本土化妝品產業環境中，崇尚職業化技能，遵循職業化行為，遵守職業化道德，堅守職業化素養的職業經理人依然不為少數。至于能否做到“窮則獨善其身，達則兼善天下”，半生與“操盤手”為伍的雜家切身感受是，大凡想吃好職業經理人這碗飯的，與生俱來的不循禮法茍且不軌者甚少。由此，要期待職業經理人的進步，整個社會都是有責任的。

四、走出人才混搭的亂局是本土化妝品人盡其才的當務現實

什么是人才混搭？說白了，就是切忌混淆了用人之長的人盡其才原則。

人才混搭有縱向混搭和橫向混搭兩種類型。所謂縱向混搭，就是你搞不清被使用一方的職業水平究竟高低如何。比較常見的現象是，基于經營效益的目的，一些企業在引進“人才”的過程中，不分將帥，只要來自“目標”品牌的企業，多會委以“總”字號的職位以表示老板“禮賢下士”。這種做法的直接隱患就是難免會引進一些“水貨”上崗。所謂“水貨”，不外乎是些不知“盤子”為何物卻嫻熟于鼓搗“階梯價格”的角色。這對企業甄別被用人的真實水平無疑是個考驗。招聘的時候，他們談得頭頭是道，上崗后拿出來的大多是原來企業“過去時”的招數來演繹當下企業“現在時”的節目。照葫蘆畫瓢，知其然不知其所以然，弄得畫虎不成反類犬，很快就顯現出眼高手低的窘境，一來二去便與企業里的原班人馬形成對立。一些人為保全自己的地位，在工作中不得不上下其手的使用“三只手”：拉幫結派，結黨營私。明打市場暗斗同僚，這是許多企業操盤手時常面臨的格局。一旦崗位工作陷入了這種狀態，操盤手就已經失去了其職業應有的角色，究其根源還是才不對路。

才不對路的現象有多種多樣。去年應某企業老板之邀前往交流。踏進公司大門恍然穿越時空回到了文化大革命。抬頭標語口號，低頭人生格言，墻上地上會場飯堂無處不在。更開眼的是，操盤手出口成章口若懸河舉手投足如靈魂附體。稍后才知，原來此人出道于培訓，專長于“團隊激勵”。她認定的市場競爭制勝法寶就是“教育”，教育出精英，精英出業績，此乃鐵定的法則。但是老板憂愁的卻是企業市場增長滯緩，顯然無疑這是典型的橫向混搭。

雜家曾與一位在法國修教育學和心理學專業的朋友專題討論“企業培訓是不是教育”的話題，對此他的態度非常明確：企業培訓是社會就業和崗位技能的一種輔導。鑒于這一屬性，培訓不僅不是教育并且帶有非常明確的功利主義目的，這是利益集團所需要的。培訓的宗旨有三個主要類別：行業專業知識、崗位職業技能、行為心理塑造。對培訓師而言，前兩者需要實化，在化妝品行業中如皮膚知識和銷售技巧等等。將這些崗位輔導的技能模塊化，即可以循環的導入，后者的相對比較務虛，可以將所有社會的綜合知識兼容進來，天文地理行為心態無所不包，結合培訓的主題進行分門別類的使用，它們最突出的特征是不需承擔必要的社會責任（如傳銷和成功學）。

社會的發展，職業的培訓不可或缺。但是作為一個企業的營銷系統，整日沉浸在各種理念格言標語口號中，無疑就有些走火入魔了。我們不能說該企業出現增長滯緩是“劍走偏鋒”的緣故，對于一位統抓全盤的操盤手而言，顯然是一個“人才混搭”的現實版印證。

其實關于人盡其才各盡所能的“人才結構”定位理論，在我國古已有之：賢者居上，能者居中，智者居側，工者居下，勇者居前。對應當下企業中的人力結構，我們不難看出，所謂賢者：乃老板也；所謂能者，乃操盤手也；所謂智者：營銷策劃也；所謂工者：基層員工也（至于勇者，屬于用兵之分。不在此列）。那么，縱觀現實中的本土化妝品企業操盤手的普遍現狀，他們是“居”哪兒呢？

事實上，本土化妝品行業中的人才混搭現象是多種多樣的。在民營企業里，源于企業規模的大小，操盤手在現實中的角色大多“居”于兩個極端，要么實質上是一個銷售經理，要么就是集各項權力于一身的“二老板”，前者在多品牌運營的企業里比較普遍，后者則多為“八旗子弟”的企業出品。因此操盤手的“能”，是在需要真本事的基礎上還要做到行為規范；操盤手的“智”，即在謀略企業破局之法時還需把控自己不越位，尤其是不弄權。當然這一切都要建立在老板要是否“賢”的平臺上。“賢”為何物？這無疑是要在認真參悟的基礎上需要用心修煉的。修煉到什么火候為達到境界？撇開眾多的道行說道，其中之一就是老板也要職業化。比如倘若“北極含羞草”的伙計敢瞞天過海地做出了“分公司吃空頭餉”的事情來，無論公了還是私了都不會輕易了解此事，而屬于“八旗弟子”的后者大多可能會“內部消化”了，保不齊還是官復原位，毫發無損，而最具諷刺的理由恰恰是“用人之長”和“人盡其才”啦。

2010年6月，由國務院印發的《國家中長期人才發展規劃綱要（2010－2020年）》中對人才的定義做出了如下的注釋：“人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者”。對此雜家的看法是：除開應具備專業知識或專門技能之外，“貢獻”是認定人才的硬件指標，無可厚非。在產業領域內探討人才的話題，若說對社會作出貢獻，有點不著邊際；但是從業者的個人能力在企業發生增長的過程中起到過至關重要的作用，應是是評判人才重要的依據。倘若緣于其所服務的企業所發生的增長從而帶動了行業發展的推進，這更具有真正人才的意義了。