白酒貼牌模式:捷徑還是陷阱?

白酒的貼牌模式對廠商和貼牌商而言有利益也有風險，白酒企業該怎樣認識貼牌模式？又該如何回避貼牌模式帶來的負面影響，構建合理的品牌戰略結構？

兩個貼牌案例引發的思考

此前，廣東省工商部門檢出五糧液旗下一款名為“自園春（特釀）”的產品酒精度等指標不合格。14年前的貼牌產品仍在出售，并被查出質量問題，旗下子品牌管理混亂、五糧液控制力缺失問題再次凸顯。此前，五糧液在白酒界首創OEM貼牌擴張、買斷經營的方式，在高、中、低端各個細分市場形成了眾多子品牌。在高峰期的2002年，市場上曾有上百種不同檔次標稱“五糧液股份”生產的不同品牌產品，并為五糧液帶來了豐厚的利潤。但是，這些數量眾多的“超生”子品牌稀釋了五糧液的高端品牌價值，拖累了五糧液的高端形象。

五糧液也意識到了這一問題，并在10年前開始瘦身，提出“1+9+8”的品牌戰略，即發展1個世界性品牌、9個全國性品牌和8個區域性品牌，并在2002年后削減了38個市場表現差的子品牌。近期，五糧液有關負責人表示，原有的品牌戰略要調整：全國品牌不一定是9個，區域品牌也不一定是8個，會減少。然而，五糧液一方面在收縮貼牌產品，另一方面仍有新的貼牌產品出現。與茅臺的品牌戰略相比，五糧液現在的整體品牌發展策略仍顯模糊。

另外，早在2006年，由瀘州老窖牽頭，以瀘州600余家酒類生產企業為基礎，采取市場化運作，實行OEM貼牌式生產，吸引全國各大酒類生產企業進入集中發展區共同發展。有專家認為，從長遠發展來看，國內除少數大型名酒企業外，多數中小白酒企業都將走OEM貼牌式生產之路。OEM對于品牌商而言，可以節省上千萬的建廠資金和在釀酒科技研究、生產人才培養方面的巨額支出；對于生產商，既能為自己的產品找到相對穩定的銷售渠道，又可以從品牌商那里學習市場營銷和品牌運作的經驗。

通過上面兩個案例，我們看到了白酒貼牌模式利與弊兩個方面的現象。白酒貼牌模式盡管在很大程度上被認為是對主品牌價值的透支、稀釋和銷量上的分流，但事實上，這種模式在將近二十年的質疑聲中，一直在持續不斷地推動著市場整體業績的跨越式增長。

為什么會出現這種局面呢？我們可以從三個方面思考：

首先，強勢名酒品牌的價值潛能仍需要通過多點布局形成規模滲透，打通多種形式的銷售通道進行培植和釋放。若強勢白酒品牌的價值潛能只聚焦于核心主品牌上進行單點突破，而不是靠品牌集群的力量去共同推動，銷售業績增長的規模必將受到很大限制。可以說，眾多白酒主品牌的品牌價值成長，在很大程度上是在貼牌模式下成長起來的品牌族群共同的力量支撐起來的。

筆者曾經參與了西鳳·華山論劍酒項目的前期策劃，對西鳳酒崛起的模式有過一些研究和思考。筆者以為，貼牌模式是推動西鳳早期業績成長的主要引擎。隨著西鳳6年、15年成為強勢貼牌產品，繼而成為西鳳品牌的核心戰略產品，激活了西鳳主品牌的品牌勢能，從而進一步帶動了諸如西鳳·華山論劍、紅西鳳等品牌族群的集體發展。今天百億西鳳戰略藍圖的底氣其實就是源自于貼牌模式的成功運作，通過多個貼牌產品的布局形成規模滲透的力量，共同推動西鳳品牌價值的成長和潛能的釋放。

其次，廠家在品牌戰略的發展規劃上，不斷地進行總結、修正，規范貼牌模式的成長路徑和方法，盡量減少品牌間傷害，重新制定新的游戲規則。貼牌模式下的品牌體系在廠家整體品牌規劃下，正在逐步形成一個合理有效的品牌梯隊。貼牌品牌必須要做好主品牌的配襯角色，不能對主品牌形象、渠道、價格體系等產生負面沖擊，廠家應盡量把風險控制在能夠掌控的范圍之內。

應該說，五糧液是貼牌模式下成長起來的最大受益者，也是引起爭論最多的核心焦點。盡管五糧液出現了上面案例所描述的品牌亂象，但五糧液近些年也意識到貼牌模式的負面效應造成的品牌管理上的混亂，開始在子品牌開發戰略上作出調整，主要側重在廠商聯盟一體化和以品牌集群戰略驅動為核心的資源整合兩種模式上。

一方面，提高貼牌商進入品牌開發的壁壘，通過制定一個合理的品牌開發規則優化品牌結構。從目標銷量、資金、網絡匹配程度、資源配置狀況、品牌運營商的商業模式創新等幾個重點指標上進行考核評估，淘汰掉理念落后、資金實力弱和存在渾水摸魚、打擦邊球心理的貼牌商。另一方面，重點扶持像華澤集團、銀基集團、粵強酒業集團、金榜題名集團等這樣的超級品牌運營商，與其形成戰略聯盟一體化。對在貼牌模式下成長起來的品牌，廠家根據企業品牌戰略要求、貼牌產品市場運作情況和銷量貢獻程度，在合作的期限上有一個把控的時間限度。還有就是，貼牌模式下的品牌與主品牌五糧液的渠道、價格等方面一定要做好區隔，不能相互沖突，形成一個有效互補的品牌架構，貼牌產品的主要任務就是占領主品牌五糧液不能顧及到的細分市場和目標消費群體，為五糧液的品牌集群構建一個健康有效的防御壁壘。

最后，企業、經銷商、資本和市場布局以及產品細分的戰略需求決定了貼牌模式長期存在的價值和意義。

重新審視白酒貼牌模式

從上面三個方面的思考我們可以看出，白酒貼牌模式經過近二十年的發展，從性質上已然發生了根本性變化。

白酒貼牌模式發展的第一個階段，是粗放型經營管理階段。也就是單純以業績為導向的結果模式，以關系資源為主導的產品和渠道的分化衍生模式，以及業外資本的跨界經營模式。在這個階段，從廠商雙方的角度來看，更多的是獲取到品牌和產品資源的占位，以利益驅動和銷售業績的成長為關鍵核心，短期行為比較嚴重，沒有真正從品牌價值成長的角度去思考企業和品牌更長遠的未來。

白酒貼牌模式發展的第二個階段，可以講是白酒貼牌模式的品牌戰略營銷時代，是品牌價值創新和商業模式升級并行驅動發展的階段。在這個階段，廠家和貼牌商的角色定位都發生了很大變化：一是貼牌模式下的產品成功晉階于廠家的戰略性品牌范疇，成為戰略性的核心產品，由廠商共同打造品牌。比如，華致酒行的年份五糧液和以此品牌為核心的華致連鎖酒行。二是針對消費需求環境的變化，廠家要及時優化產品結構以滿足、占領越來越細分的目標市場，以品牌集群戰略驅動市場發展已成為必要的選擇。廠家開始與超級品牌運營商進行資源整合，升級和創新商業模式，真正成為助推品牌價值成長的品牌戰略聯盟體。比如，西鳳計劃在2012年成立一個新公司，進行戰略資源整合，由西鳳廠家和貼牌商共同持股，把部分貼牌產品納入到新公司的經營體系中。

由此筆者認為，現階段白酒貼牌的操作模式主要有五種類型：第一種是以業績為導向的結果模式，第二種是以關系資源為主導的產品和渠道的分化衍生模式，第三種是業外資本跨界經營模式，第四種是廠商品牌戰略聯盟一體化模式，第五種是以品牌集群戰略驅動為核心的資源整合模式。

參與各方的利益和風險

不管是哪一個階段、哪一種類型的貼牌操作模式，在既定的游戲規則下，廠商雙方都存在各自的利益和風險。

廠方的利益在于：第一，貼牌模式會成為廠家業績增長和利潤贏收的主要策略之一，是企業規模性增長的核心動力和主要捷徑。第二，貼牌模式能夠整合貼牌商的資本力量、市場網絡資源和貼牌商所在市場的關系資源，通過貼牌商的管理平臺和銷售隊伍彌補廠家能力不及、精力不夠等短板。第三，通過貼牌模式的發展，可以擴大廠家的產能，實現低成本擴張，鎖定更多有實力、有規模、有理念的核心經銷商一起把企業和市場的盤子做穩、做大。第四，通過貼牌產品的市場運作，可以發現市場上的機會點，規避市場上存在的問題，進而可以看到廠家自身品牌戰略發展方向的優劣勢，探索和完善更有價值的解決方案。第五，如果廠家品牌戰略清晰，品牌格局規劃合理，渠道價格管理規范，這種模式會對核心主品牌的價值成長起到正面的強化作用。

廠方的風險在于：第一，如果貼牌模式的規則出現漏洞或者某個環節控制不好、管理跟不上，很容易給品牌的發展造成隱患。在透支和稀釋主品牌價值的同時，造成品牌管理體系的混亂、產品結構上的不合理，會進一步弱化主品牌的核心競爭優勢和能力。第二，如果貼牌產品和主品牌的價格政策體系沒有明顯區隔，或者與目標市場和消費群體的主流接受價格帶背離太遠，很容易使貼牌產品成為問題產品，問題產品會直接沖擊到主品牌渠道體系的穩定和品牌價值成長。第三，如果貼牌商市場運作不力，廠家支持政策達不到其要求，會產生破壞市場、砸價、竄貨的行為，沖擊和擾亂市場正常運行秩序。第四，如果廠家缺少強勢的核心品牌，只通過貼牌模式發展副品牌策略，一旦管控不力，對品牌價值的提升會存在很大的長期隱患。

貼牌商的利益在于：第一，成功實現了從單一經銷商的身份到品牌運營主導地位的戰略角色轉換，使經銷商企業品牌的價值得以倍增式成長。第二，在廠商戰略聯盟一體化模式和以品牌集群戰略驅動為核心的資源整合模式下，貼牌商與廠家在某種程度上都會體現出行業價值的聚合力量。貼牌商不僅僅只是一個品牌運營商的角色，同時也承擔了廠家在品牌戰略推廣、市場布局規劃、市場管控等多方面的職能，最終形成雙贏局面。第三，通過貼牌模式，經銷商可以構建一個有影響力和話語控制權的營銷價值鏈，可以更有效地控制下游分銷體系，控制終端網絡，左右上游的關鍵資源。更重要的是，在這種模式下，貼牌商可以在更廣闊的市場疆界建立起自己最關鍵的核心資源：網絡資源、管理資源和營銷團隊資源。

貼牌商的風險在于：第一，貼牌模式下的產品與廠家主品牌在品牌力、渠道、價格政策方面相比，沒有主導優勢，只有很少的相對優勢，為貼牌產品的市場招商和市場的細化運作帶來一定難度。第二，廠家的政策不穩定，廠家設置的渠道壁壘、品牌使用的限制措施等諸多因素，是貼牌產品普遍存在的隱憂，是不可把控的主要風險來源。第三，貼牌商的產品贏利能力不足，品牌號召力不像主品牌那么強勢，來自同品牌間的眾多廠家自有品牌和貼牌產品競爭沖擊以及其他品牌競品的擠壓，很容易讓貼牌商陷入經營陷阱。

對品牌和市場的不利影響

由于貼牌模式對廠商雙方都存在利益和風險，如果不能在廠商戰略聯盟一體化模式和以品牌集群戰略驅動為核心的資源整合模式下達成一致的戰略愿景和戰略行動，貼牌模式的力量就會反作用于主品牌，出現以利益驅動為主的短期運作行為，這樣就會對主品牌的價值成長、形象塑造和市場管理帶來不利影響。

受品牌戰略、銷售業績在每個階段預期的成長規模，以及白酒企業核心管理決策者的心態問題等諸多因素影響，白酒企業對貼牌模式兩個發展階段和五種操作模式都會產生不同的解讀和運用——或按秩序出牌，或打破秩序去混合運用。不管用什么方式，結局只有一個：讓企業獲得規模性成長。但其帶來的影響絕對會不一樣。

除上文提到的一些負面影響之外，貼牌模式對品牌價值成長的影響還體現在：廠家貼牌產品的開發數量規模過多，沒有一個正確清晰的品牌戰略規劃，沒有規劃一個合理的渠道價格區隔體系，在不同的價格帶出現了數量眾多的貼牌產品，會導致資源內耗，造成品牌價值貶損，人為地設置了品牌價值成長的障礙。貼牌模式對品牌形象塑造上的影響還體現在：貼牌產品規模過大，與主品牌搶奪品牌、渠道資源，直接侵蝕到了主品牌的形象。比如西鳳酒，由于副品牌戰略長期占主導地位，在后期市場管控過程中，不能很好地處理主品牌和副品牌之間的隸屬關系，受到多個強勢貼牌產品的沖擊，導致西鳳主品牌的形象地位一度處于弱勢。此外，貼牌模式對市場管理的影響還體現在：貼牌產品直接沖擊主品牌市場，導致渠道秩序混亂，價格體系的基礎受到動搖。

構建合理的品牌戰略結構

下面我們以陜西西鳳酒集團的品牌管控模式為例，看一下西鳳酒在建立和調整合理的品牌戰略結構時的作法：

貼牌模式會在某種程度上推動主品牌的價值成長，確實是這樣，西鳳酒的裂變式增長是建立在初期的“淡化主品牌、強化副品牌”的品牌戰略格局上的。這和五糧液、郎酒的貼牌模式走的是一條完全不同的路徑，五糧液、郎酒的貼牌模式是以主品牌的價值驅動力量為主導，而西鳳酒的貼牌模式則是以發展強勢副品牌來帶動主品牌的市場發展和價值成長。

西鳳酒以這種品牌管控模式作為廠家重要的成長方式，因為管控上的漏洞，造成了廠家品牌根基不穩的隱患。西鳳酒通過多點滲透形成了規模效應，以西鳳6年、15年、西鳳·華山論劍等為核心的強勢副品牌開始占據主導地位。這時西鳳酒集團發現，西鳳主品牌找不到一個成熟的核心價值品牌和核心主導產品與副品牌并行驅動發展。西鳳酒集團的決策者絕對不希望看到“挾天子以令諸侯”的局面。

西鳳酒的決策者開始思考：在這樣的品牌格局下，要想實現百億西鳳的戰略藍圖阻礙重重。西鳳酒2012年的品牌戰略變革勢在必行：

第一個變革是推行廠商戰略聯盟一體化模式，以品牌集群戰略驅動為核心進行資源整合。就是廠家與強勢貼牌商共同出資構建全新的股份制品牌營銷公司，把強勢的貼牌產品資源整合到新的品牌營銷公司，實現強強聯合。

第二個變革是對西鳳的“1369”產品戰略結構進行調整，提出了把“鳳香經典”作為戰略核心主導產品，擔當“1”的角色，聚焦資源進行重點打造。同時，確立了除鳳香經典以外的其他戰略主導產品，包括紅西鳳、西鳳6年、西鳳15年、西鳳·華山論劍、國花瓷、西鳳酒海原漿等。

我們看到，西鳳酒集團在力求與時俱進地調整品牌管控模式，此次關于品牌戰略上的變革，核心點在于“資源的聚焦整合”，通過資源聚焦驅動品牌價值成長，進而實現百億西鳳的戰略夢想。

結束語

在中國的市場背景下，有著數量龐大的消費群體，有著越來越個性化和細分化的消費需求，白酒貼牌模式絕不會消失。只不過，在廠家品牌戰略發展的不同階段，貼牌模式在戰略應用、市場方面所扮演的角色會有所不同。對白酒廠家而言，對貼牌模式的運用把控到位能形成雙贏局面，就打通了一條推動企業可持續增長的捷徑。反之，貼牌模式就是誘人的陷阱。

（編輯：王文正 wwz832163.com）

白酒貼牌模式正從粗放型經營管理階段向品牌價值創新和商業模式升級并行驅動發展階段邁進，廠家和貼牌商的角色定位將隨之發生根本轉變。

如不能在廠商戰略聯盟一體化模式和以品牌集群戰略驅動為核心的資源整合模式下達成一致的愿景和行動，貼牌模式就會對品牌和市場帶來不利影響。