管理模式:追求可持續的高效率

管理模式是對商業模式的支撐和保障，是聯系經營模式與營銷模式的紐帶。那么，管理模式包括哪些要素和類型？企業應如何有效地構建適合自身的管理模式？

在商業模式的魅力與迷惑

商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。

喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲——多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道——因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。

提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。

當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。

不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。

除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。

我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。

商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素

商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏祎、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案——企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。

這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。

企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。

企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。

我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。

商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。

2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。

我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007—2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商大躍進中也經受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略大躍進。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略大躍進，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。

商業模式驅動企業增長的主要途徑

當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。

傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值——典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。

這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：

免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。

收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。

第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。

服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。

以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。

商業模式創新方法論

商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：

1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。

3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。

4.開放性銷售渠道：淘寶網代表的C2C、凡客誠品為代表的B2C，就是一種開放性銷售渠道，對傳統的“廠家—分銷—終端”的封閉式、不透明銷售渠道是一次徹底的顛覆。京東、當當、1號店等對傳統零售渠道的商品正在構成越來越大的價格透明化挑戰。

商業模式創新具有摧毀傳統產業游戲規則的巨大力量，不管你是否喜歡或是否理解。面臨商業模式沖擊的產業，任何企業無論大小，都必須盡快重構自己的產品及模式，以避免被沖擊乃至被淘汰的命運。

商業模式如同一個萬花筒，每一次的商業模式創新都會帶來完全不同的產品形態與收入路徑。商業模式的創新是一次巨大的機會，提供了對產業結構重新洗牌的工具，創業企業可以憑借商業模式創新，沖破傳統產業里領導企業的資源壁壘、品牌壁壘、渠道壁壘。無數大膽的創新個案創造了多種多樣的新商業模式。

創新是商業模式的魅力所在

如果商業模式只是“合理地”描述企業經營要素，那么十有八九，這個所謂的創新商業模式不過是一個抄襲與模仿，而不是創新。商業模式創新往往是在諸多要素“缺乏參照、缺乏數據、缺乏條件”基礎上的不合常理的創新。每一種創新都存在“不可理解、無法論證、難以預測”的因素——沒有了這些，商業模式創新產品的創新，都只是平庸的幌子。

正如我們所舉的例子，商業模式創新都是突破原有產業、產品，甚至人類“生活經驗”的前所未有的創新，如互聯網各種創新產品（從門戶到IM，到C2C、B2C、SNS、LBS、O2O等）。人們用以往的商業規則、產品經驗甚至生活方式都無法理解，才產生了商業模式創新這個課題。

商業模式的創新意義，就在于創造前所未有的新事物——新的產品形態或新的產業系統，如Android在將蘋果App開放化后，對數碼電子、手機，甚至家庭影視產品的革命性沖擊力。

一句話，商業模式創新絕不僅僅是對現有事物的認識與理解，而是對前所未有的新事物的創新創造。用已知求未知，這是試驗；用未知求未知，這才是創新創造。

有中生有，是水到渠成、從嬰兒到成人，必然性大于偶然性；無中生有，是移山填海、江河逆轉，偶然性大于必然性，是企業家超越現狀的大膽創想與實踐，是企業家精神的最高境界：用產品改變世界。

（作者為上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長）

與香港某企業探討人力資源方案時，我們發現香港員工不喜歡薪酬中浮動的比例過大，對十三薪（年底雙糧）、花紅（年中和年終獎）非常在意。TCL收購湯姆遜公司后在法國開會的時候，業績好的銷售人員坐在前面，業績差些的坐后面，與法國人按等級、資歷固定的座位排序方式形成了鮮明對照。在不同的文化背景下，企業管理風格的不同造就了不同的管理模式。那么，什么是管理模式，其作用如何，怎樣構建管理模式呢？

企業管理模式及其構成

管理模式是企業為實現經營目標，組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式。與商業模式（也稱經營模式）、營銷模式相比，管理模式處于中間地位，相當于投入產出之間的黑箱子，偏重內部業務組織、職能管理方面的框架設計。商業模式是企業整體的贏利模式，管理模式是對商業模式的支撐和保障，營銷模式則是商業模式的具體實現。設計再好的商業模式，也需要管理模式來組織資源并進行運營管理，并依賴營銷模式來與外界進行交換獲取價值。因此，管理模式是聯系經營模式、營銷模式的紐帶，是保障商業模式落地，實現所有模式運營效益的根本手段與核心驅動力。

管理模式由管理理念、組織形式、管理方法三個要素構成。管理理念是管理模式的精髓及核心指導思想，任何管理模式都體現了一定的管理思想，是對管理本質的一系列認識。香港、法國的薪酬、晉升模式，反映了發達社會對科學、穩定管理的追求，我國的很多企業像TCL一樣重視對基層業務單元的業績激勵，反映了發展中經濟對效率、增長的重視。

組織形式是該管理模式的基本組織特征。根據不同的理念指導，企業采取不同的組織形式。例如，偏好穩定等級制度的企業，會采用固定工資占較大比重的薪酬模式；而業績導向的組織，薪酬中浮動的部分會占更大的比重，而且會賦予一線管理者更多的權限對員工的收入根據其績效進行調節。

管理方法是該模式具體運行的方式、策略，是一系列方法、手段的組合。反映了企業如何對業務、職能的運行進行控制。管理方法具有很強的可借鑒性，并且可以用窮舉的方法列舉，充分反映了管理者的實踐智慧。同樣的管理方法，也有可能適用于不同的組織形式。

管理理念指導組織形式，組織形式概括并反映出某種管理理念，管理方法則是理念和組織下的一系列手段的集合，這三者共同組成了豐富多彩的管理模式。

管理模式面面觀

我們為什么要提煉和關注管理模式？這是管理趨同論導致的結果。趨同理論認為，由于許多公司采用共同的技術、結構和方向，學習和應用“最優路徑”，各個領域的最優管理實踐得以普遍推廣。人們試圖提煉最佳管理實踐（BMP，Best Management Practices），將其模塊化、標準化，探索其可復制性，在其他企業進行實驗和應用，那些能夠在其他企業證明有效的模式被認為是成功的。從這個角度講，優秀的管理模式是個性（幫助某個企業獲得成功）和共性（在其他企業同樣獲得成功）的統一。那些不具備復制性、模仿性、推廣性的模式，往往得不到企業家和管理學家的關注。

從宏觀上進行探索，試圖尋找突破性的、統一性的模式，一直是中國管理學者的興趣所在。上世紀80年代初，跨國企業實行適合中國國情的管理模式，由一批職業經理在中國企業進行示范性管理，結合中國國情總結出A管理模式，對我國改革開放初期企業的規范管理起到了一定作用。最近又有一種C管理模式，從宇宙、人體角度出發對管理進行了哲學思考，但這種大而化之的管理模式具有多大的實踐性仍有待檢驗。

管理模式可以在地域上進行劃分，如中、西方管理模式，近年來人們對中國式管理的探求即是如此。這種以中國管理哲學來運用西方現代管理科學的理論同樣沒有得到實踐的支持，在組織形式、管理方法上缺乏有效的支撐。又如美國管理模式（也被稱為A模式）、日本管理模式（也被稱為J模式），管理學家威廉·大內綜合日美模式，提出了文化管理Z模式。在更窄的范圍，某些區域的企業管理也呈現出某種共性，如以地域文化、商業傳統、家族企業為典型特征的溫州企業管理模式，又如貼有世界工廠標簽、標準化低成本生產、大量外部要素投入的東莞模式。

按照企業本身管理特色劃分也是很通行的，如福特管理模式（最早的流水線生產）、通用管理模式（事業部制）、豐田管理模式（精益生產）、寶潔管理模式（人性化管理與品牌管理），國內有海爾管理模式、聯想管理模式等。某些經營出色的企業，往往也會自稱管理模式。企業模式的通行，表明管理理論與實踐的緊密結合。

管理模式更普遍的是在職能領域進行劃分：集團管理的戰略管控、財務管控、運營管控三種管控模式；組織結構的直線職能制、矩陣式、事業部制；人力資源組織的人事管理模式、倒三角人資模型（解決方案與執行、規劃與戰略、行政人事事務）、能力素質模型；質量管理領域的全面質量管理（TQM）、零缺陷管理（ZDP）、持續質量改進；在生產領域有即時生產(JIT)、精益生產(Lean Production)、柔性制造、供應鏈管理(SCM)、虛擬制造；在研發領域有集成產品開發體系（IPD）；從價值鏈角度劃分又有ERP、流程重組與流程穿越、橄欖型-啞鈴型等組織模式；從文化管理角度，又可分為軍營式、親情型、寬松型、制度化等模式。此外，對于行政人資、生產、研發，可以采用外包、眾包等多種模式。

根據西方管理進化論的歷史，羅伯特·奎因教授在競爭性價值模型理論中概括了合理目標模式與內部程序模式（1900—1925年）、人際關系模式（1926—1950年）、開放系統模式（1951—1975年），以及1976年之后的綜合模式，對應著我們熟知的目標績效型、層級規范型、團隊支持型、靈活創新型管理模式。這四種模式的選擇也與企業的產業類型有高度的相關性，例如，高科技公司通常采用靈活創新型管理模式，高速成長的銀行多采取目標績效型管理模式，官僚機構和標準件生產公司則流行層級規范型管理模式，服務型企業多適用團隊支持型的管理模式。

上述這些管理模式，更像一種工具箱，可供企業自主進行選擇和組合。可以說，每一次管理模式的創新，都可能帶來管理上的革命性變化。

一個管理模式探索的案例

詹姆斯·柯林斯說：“未來的一批長久成功的大企業，將不再由技術或產品的設計師建立，而是由社會的設計師建立。這些設計師將企業以及企業的運作視為他們核心的、完整的發明創造，他們設計了全新的組織人力資源和發揮創造力的方法。”所謂管理模式的設計，即這樣一個創造上層結構的過程。假如你受托思考和設計一個志存高遠的咨詢企業的組織目標和體制，你將如何完成其上層建筑——管理模式的設計？

外企咨詢公司，以嚴密的組織架構、嚴格的知識管理、穩定高薪為三大特色，其管理理念根植于西方科學管理，與科技類企業的模式沒有本質差異。有些中國本土咨詢公司效仿這種模式進行管理設計，但在穩定高薪方面僅可以保證薪資的穩定但無法保證高薪。于是，很多具有創業精神、追求自我實現、追求個人財富的員工在這種體系下獲得經驗后，由于成長空間有限，會離開追求個人發展。

更多的咨詢企業，采取了典型的中國式自由職業者聯合體的松散組織模式，內部由各種能人帶領的團隊組成，甚至公司員工在外面做了什么，企業都不知道。團隊相互之間具有競爭關系，經常會出現同一公司的兩部分人爭同一客戶，知識分子的相互配合成為組織建設難題。由于缺乏組織建設和嚴格控制，難以保證可控的服務質量。

某咨詢公司在經歷了東方管理模式的失敗后，沿著文化與機制兩個方向進行探索，初步建立了介于東西方模式之間的一種綜合模式。其主導的管理理念是，依靠機制解決員工的激勵，依靠文化形成員工的認同和互助，依靠制度進行統一的控制和知識管理。

在組織形式上，該咨詢公司首先明確了收入分配向執行服務項目的事業部傾斜，事業部也按照這種原則向一線服務員工分配，激發了員工有足夠的動力去保證服務質量。同時，公司建立了不同事業部之間的橫向協同機制，解決了數十個不同專業領域之間的利益分配問題，消除了內部惡性競爭，激發了信息共享的極大熱情，并自然形成了針對客戶的系統解決方案。良好的創業平臺激發了事業部的積極性，在近幾次經濟危機中實現了業務逆勢增長。企業家和團隊管理者放棄了自己的短期利益訴求，自然而然地凝聚了越來越多有創業激情的優秀人才。

在文化上，關注員工人格修煉和技能成長。集團領導反復強調精神境界、思想追求，勾勒了每個員工的成長路線（有目標、沉住氣、踏實干），以強化同事情誼、建設熟人組織作為同事融洽相處之道，形成了員工主動為公司著想、相互幫助的局面。

持續強化公共職能，打造支持與管理平臺。集團總部承擔運營管理職能，包括高管班子，業務、品牌、人資、財務、知識等職能部門，以及按照服務領域劃分的專業委員會。配合嚴格的制度，通過這一管理架構，實現了對團隊、員工的統一嚴格管理，從源頭上化解了可能出現的“諸侯割據”現象。寬嚴相濟的管理制度、融洽相處的企業文化，吸引了優秀人才不斷涌入。

建立適合企業的管理模式

掌握模式就能復制成功。對于企業來講，建立適合自己并能夠在一定條件下自我復制的管理模式非常重要。優秀模式的復制，超越了既有的人際關系模式，而能夠在不同的人群中，依靠模式自身的理念、機制和方法的作用，自我運行，產生高效能。

企業管理模式的選擇和設計要根據自身的理想、戰略、環境等一系列條件，進行合理的規劃，首先要確立管理理念，從此出發設計形式，構建方法集。

理想決定的管理模式。企業家和員工的理想決定了其管理模式的選擇。在阿里巴巴創業之初，馬云以理想和人格贏得“氣吞山河”的資本供應，憑借其對中國電子商務的洞見贏得了軟銀孫正義源源不斷的支持，并以理想主義和企業文化吸引、留住和激勵員工。有評論指出，阿里巴巴人長期處于同樣的氛圍，對內高度統一，大家都用同樣邏輯對待他人，不適合的人將被輿論自然淘汰。這實際上避免了很多的口是心非，降低了交易成本，是管理成本的極大節省。正如馬云所言：“我們是理想主義色彩非常濃的一家企業……我們這一代人做企業是去解決社會的問題……我們想創造一個新的商業文明，不再以自我為中心、以賺錢為目的……我們倡導的是認真生活、快樂工作。”

戰略決定的管理模式。更多的管理模式源自企業的戰略選擇，如華為為了取得研發領域的制空權和競爭上的排他性，曾經高薪囤積大量通訊人才。3M公司全稱明尼蘇達礦業制造公司，本來是經營礦產的，后來發現其礦業價值不大，從此拋棄原有的產業定位，成為一家在多領域創新的公司。其著名的“15%規則”允許每個技術人員在工作時間內可用15%的時間來干自己感興趣的私活，哪怕跟公司業務無關。新的創意和技術誕生后，采取“逆向戰略計劃法”，從一個核心技術出發，為這種技術尋找可以應用的市場，從而開創出一種新的產業。

競爭決定的管理模式。市場競爭往往使那些行動緩慢的公司面臨壓力，因此它們必須改革管理模式以靈活應對外部環境。杰克·韋爾奇在GE確立“數一數二原則”對產業結構進行整合，就是對競爭環境作出的反應。即將進入21世紀的時候，費奧莉娜在惠普進行了類似的改革。1999年，惠普企業有83個相互獨立的企業，各自專門經營一種產品，例如掃描儀、打印機、服務器等，60年來一貫如此。用戶采購一個系統就必須和不同的部門打交道，流程煩瑣，并且不同企業、部門之間還會相互競爭。新管理模式的主導思想是使惠普成為一個協調、統一的綜合性系統服務企業。為此，費奧莉娜把現有的成員企業合并為四個新部門：兩個前端部門，分別負責企業和個人的營銷活動；兩個后端部門，分別負責計算機和其他設備的研發和生產，由此建立了“后端研發制造—前端營銷—用戶”這一較為簡單的價值鏈。而在IBM、GE等企業紛紛向系統集成、服務經濟轉型的競爭環境下，惠普的變革是競爭使然。

條件決定的管理模式。企業自身的素質，決定了管理模式的適用性，因此要從自身條件出發，選擇合適的模式。我國汽車行業起步晚，尤其行業內曾經盛行不合資沒有出路的觀點。在這種背景下，作為后來者且力量薄弱的民營企業如何走自主研發之路？1998年，第一輛吉利豪情下線，幾乎是完全模仿夏利造出來的。接著，吉利從發動機和變速箱兩個關鍵零部件出發進行自主研發，降低了整車成本，同時與全球專業的技術公司進行聯合技術開發，積極引進行業專家，走出了一條技術模仿、技術外包、技術引進、聯合創新、自主創新的研發之路。奇瑞也走過類似的發展道路。

性質決定的管理模式。不同的行業，不同的企業性質，也決定了不同的管理模式。例如很多科技、知識、咨詢類企業，廣泛采取了維基百科式的開放、共享、動態的知識管理模式，即多人協同知識生產和分類維護管理。目前很多電信企業、IT企業則依托互聯網等信息手段，建立了用戶廣泛交流、應用技能共享、自發售后服務的眾包模式，即用戶在使用過程中遇到問題，不再是求助于專業的技術服務人員，而是在用戶群之間得到快速、低成本的響應。

發展階段適用的管理模式。不同的模式與不同的發展階段相適應，管理模式要隨著企業的發展而變革，企業要不斷對自身進行評估，自主推進管理模式的演進和完善。改革開放以來，我國很多模式（如承包制、滿負荷工作法、成本否決制）之所以沒能夠延續下去，就是由于它們是特殊歷史環境的產物，不具備科學管理的一般性。

總之，企業要根據自身的條件，努力拓寬視野，樹立堅定的理想，明晰戰略，在此基礎上，構建較為穩定的管理模式，并在激烈的競爭中，實現模式的復制擴張。

（作者為和君咨詢集團合伙人）

下，市場增長減緩、同質化競爭加劇、成本居高不下，再加上資金緊缺，這使得一些傳統企業面臨著幾十年來最復雜而艱難的經營困境。另一方面，一些新興企業卻在前面企業倒下的地方迅猛崛起。在消費電子產品領域，我們既看到柯達、諾基亞等傳統企業巨人的倒下或即將倒下，也可以看到同樣是巨人的蘋果、三星等卻欣欣向榮。正如作家狄更斯在《雙城記》的開篇中所寫：這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。

那么，在同樣競爭環境下，在擁有幾乎同樣資源的條件下，是什么力量在決定著企業的存亡呢？答案只能是商業模式、管理模式和營銷模式的差異。如同對弈的棋手，棋藝高低決勝負，而棋藝的提高需要不斷學習和創新棋譜，形成獨特套路。尤其在互聯網為特征的不確定超競爭時代，消費者價值的定義與選擇、實現與交付、溝通和傳播的方式發生了革命性改變，原有競爭規則不斷被打破，使得企業的營銷模式創新的空間越來越大，其競爭決定性也越來越強。近年來，取得巨大市場成功的企業，無一不是在營銷模式上有其獨特的創新。顯然，我們的企業迎來了營銷模式制勝的經營時代。

什么是營銷模式？其創新的方向、原則和邏輯是什么？

創新的基本原則與邏輯

中國象棋的基本規則是“馬走日”、“象走田”、“炮打隔子”、“車一路通吃”，所謂的象棋高手就是善于應用“馬后炮”、“連環炮”、“老將對臉”等子力組合。這些子力組合之所以有更大的力量，除發揮“馬”和“炮”的威力外，還有“馬”和“炮”有機組合、相互協同的威力，這就是模式的力量。營銷模式就是企業營銷策略組合的獨特結構與有效方法，它將各環節業務活動和內外部資源進行有機整合，以取得更好的顧客滿意、更大的市場溢價，或更高的銷售效率。

產業社會的競爭其實只有兩個原則：要么為顧客提供更多、更新的價值，要么比競爭對手更有效率。營銷模式的創新與和重構也必須回到這兩個落腳點，這也是企業營銷的基點——顧客+競爭。在菲利普·科特勒的經典營銷理論中，顧客讓渡價值最大化理論闡述的就是這個原理，顧客不是簡單的價格敏感型，而是價值敏感型，會按照自身讓渡價值最大化的原則來選擇。

如何計算顧客讓渡價值？用公式表示就是：顧客讓渡價值=顧客總價值-顧客總成本。其中，顧客總價值=產品價值+服務價值+形象價值+人員價值；顧客總成本=貨幣價格+時間成本+精力成本+機會成本。

哪家企業能夠使得顧客的讓渡價值越大，其競爭優勢就越強，其溢價能力也就越強。所以，企業不能給顧客更多讓渡價值時，就只能打價格戰了，贏利就更加困難。前段時間轟轟烈烈的團購網大戰就是明證。對于一般顧客來說，從不同團購網站獲得的讓渡價值是相同的，因為產品和服務的價值是同質的，付出的時間、精力和機會成本是一致的。在這種同質化的超競爭狀態，團購網站只能靠打價格戰和促銷戰了，沒有贏利就是必然的事了。

所以，所謂企業營銷模式創新，與其他經營模式或商業模式創新一樣，就是要找到提高顧客讓渡價值的源泉和方法。在提高客戶總價值方面，就是發現并聚焦于目標顧客現實或潛在的最需要的需求，以此進行產品和服務的設計與組合，同時要注重有效傳播與互動溝通，提升品牌形象，以提高顧客的價值感知；而在降低顧客總成本方面，主要是圍繞目標顧客的消費行為來優化產品交付、信息查詢、服務提供等環節的便利、快捷與可靠性。可以說，一個成功的營銷模式就是在這兩方面或至少一個方面能做到卓越。

創新的主要方向和類型

新的消費群體和需求的產生、新的傳播技術和媒介的出現、新的物流與結算方式的運用，以及基于信息技術的管理變革等，導致企業的營銷環境發生了革命性的變化，也催生了林林總總、目不暇接的新營銷模式。但歸結起來，無外乎三種創新方向與范式：客戶價值倍增型的營銷模式創新，新技術運用型的營銷模式創新，策略及資源整合型的營銷模式創新。

顧客價值倍增型創新

這種營銷模式創新的主要驅動因素是顧客。新老顧客有了新的需求、新的購買行為，都要求企業在營銷策略組合與業務活動安排上迅速作出調整，從而催生了營銷模式的創新。下面我們看一下建材行業里的相關案例。

在七八年前，顧客家里裝修買瓷板、瓷磚大多都是在意其產品功能，如耐用、易清潔、防滑和抑菌等，追求物美價廉的高性價比。所以，大部分生產廠家的營銷模式比較簡單——同質化的標準產品、大區代理的廣域覆蓋、高空廣告造勢和階段性旺季促銷。而現在顧客人群發生了巨大的變化：一是要結婚的80后年輕人多了，他們不但關注產品的品質和功能，而且強調風格要個性和時尚化，不但要服務便利，而且還要價格合理；二是買第二套房、消費要升級的“不差錢”的中年人多了，他們不但要求產品品位與檔次，更需要全方位的貼近服務。于是，原來簡單依靠“低價格、高促銷”的營銷模式自然就會失效。

在這樣的背景下，以品位與風格見長的“仿古磚”品牌廠家——馬可波羅開始率先進行營銷變革：首先，增加了不同風格的產品系列，并可以進行不同圖案和花色的裁切拼接，以滿足不同風格、品味偏好的細分顧客；其次，加大投入進行專賣店軟、硬件的建設，提升其形象與功能，增加展場面積以實現不同風格產品的情景式展示與顧客體驗，增加設計師駐場指導和電腦輔助設計演示等；再次，基于大型品牌專賣店，積極拓展小區、工程、分銷、設計師和電子商務等細分渠道，建立點面結合、線上線下互動的立體渠道；最后，建立了售前、售中和售后的全程服務體系。

這一系列的營銷策略和活動的創新，形成了馬可波羅獨特的、優先于行業的營銷模式，為顧客提供了更多的選擇、生動的產品體驗、便利快捷的交易和全程增值服務等消費價值，使得企業很好地抓住了新興顧客群和高端消費群，自然取得了很好的市場效果。

新技術運用型創新

生物、新材料、IT、互聯網、云計算等新興突破性技術的出現，既可能創造新的消費價值，也可能會改變價值傳遞方式，甚至可以稱之為效率革命。就當前來說，互聯網技術應用和影響的范圍最大，基于互聯網的營銷模式創新，打破了傳統商業的運作范式和競爭規則，提供了以往不能實現的價值和效率，獲得以往不可想象的贏利模式和水平。從OPPO手機和小米手機的營銷模式可以清晰看出兩者的巨大差異，從流通成本和傳播效率來說，小米手機遠遠優于OPPO手機。

OPPO手機進入市場時，智能手機和網上購物還剛起步，手機還沒有互聯網應用。OPPO手機的客戶定位是酷愛音樂的青少年人群，產品定位是音樂手機。步步高依然不改“敢為天下后”的氣概，取傳統手機的營銷模式，以宋慧喬為形象代言人進行高空廣告轟炸，以大規模的專賣店、店中店和人員推銷，以巨大投入僅用了三四年時間就奪得了國產品牌第一把交椅。

小米手機進入手機行業時，iPhone、三星、HTC等智能手機領先品牌在傳統渠道、電信渠道上的搏殺早已白熱化，新進入者很難找到立足之地。小米手機怎么做的呢？小米手機的客戶定位為伴隨互聯網成長的發燒友、理性消費的中低收入年輕白領，產品定位為最優性能的平價智能手機，號稱“國產神機”、“性價比之王”。

那么，小米手機的營銷模式是怎樣的呢？用雷軍的話說：“用互聯網方式做手機。”小米手機沒有像OPPO手機那樣請代言人、運作實體渠道和終端，而是通過互聯網低成本地進行直接銷售和互動傳播，并且這個過程從研發之初就開始了。產品的研發采用了“發燒”用戶參與的模式，讓發燒友進行口碑和貼吧傳播，實現了極高的傳播精準性和到達率。除高調發布會、喬布斯崇拜之外，小米借助互聯網進行秒殺出售、發動米粉與魅族支持者的口水戰、半遮半掩上市信息等傳播活動，低成本地勾住了“米粉”們的期盼。分批次在互聯網訂貨的模式，不僅實現了低成本的JIT生產，也進一步深化了傳播效應。

策略及資源整合型創新

如果說，客戶價值倍增型和新技術運用型營銷模式創新用的是“實勁”，那么，策略及資源整合型營銷模式創新則屬于“巧勁”。策略及資源整合型營銷模式創新通過對內整合營銷策略和對外整合外部資源并結構化運作，實現了新的消費價值或贏得競爭優勢。策略及資源整合型營銷模式創新的方向和類型大體有三種：策略組合型、產業鏈整合型和聯盟平臺型。

基于企業自身資源整合的策略組合型營銷模式創新。在不同市場環境、不同市場定位下，產品、價格、渠道、品牌、促銷等營銷策略要素的重要程度是不同的，一定有一個策略要素是最重要的、最關鍵的，即所謂 “1+N”模式。按照最重要的因素的不同，“1+N”模式大體有以產品為核心、以價格為核心、以促銷為核心、以渠道為核心四種基本的策略有機組合創新模式。策略有機組合型營銷模式選擇因素大體可以參照表1。

從表1可以看出，同一行業不同企業可以選擇不同的營銷模式，比如豬飼料行業。豬飼料行業大廠家（品牌）和小廠家（品牌）的產品同質化程度很高，只是大廠家產品質量更穩定、品牌知名度更高，銷售好壞主要取決于渠道運作。因此，大部分廠家選擇的都是以渠道為核心的營銷模式，希望、正大等行業領先者亦是如此。

生豬養殖行業，影響生豬養殖效率的最關鍵問題就是仔豬拉稀，不僅影響仔豬生長，甚至會危及仔豬生命。一些飼料企業違規添加藥物解決了拉稀問題，但是，嚴重影響仔豬生長，很不成功。2001年，江西雙胞胎集團正式由禽飼料全面轉型做豬飼料。雙胞胎沒有走其他企業的“老路”——以運作渠道為主，而是集中資源研究仔豬拉稀的腸道問題，研發出了抗拉稀不影響生長的乳豬料，一舉占據行業制高點，并以4206的生豬養殖模式，帶動了成豬料銷售，僅用10年時間就超過了希望、正大等行業巨擘，成為國內豬飼料的王者。從這個案例中可以看出，雙胞胎以產品為核心的營銷模式創造了巨大的價值，而其他企業以渠道為核心的營銷模式只是在效率上血拼，被雙胞胎超越不足為奇。用行業內的話說：“雙胞胎產品自己能走路，其他廠家產品要借通路”。

基于產業要素與資源整合的產業鏈整合型營銷模式創新。產業鏈整合型營銷模式創新就是將產業鏈的各關鍵生產要素和資源進行有效整合，以實現高效地為客戶提供系統解決方案。與策略組合型營銷模式比較，這種營銷模式常常能大幅度提升顧客價值和運營效率，所以顯現的競爭優勢更大。以水產飼料行業為例，影響水產養殖效率有八大關鍵：水、種、餌、混（養）、密（度）、輪（換）、防（疫）、管（理），尤其是水、種、餌。俗話說：“養魚先養水”、“好苗不愁長”。海大正是看到了這一點，以給養殖戶提供調水服務有力拉動了飼料銷售。海大后又通過收購、研發進入百萬噸飼料級的南美白對蝦、鯽魚、草魚等苗種領域，中科3號（黑鯽）是業內響當當的良種。以飼料+調水+良種的產業鏈服務能力，海大實現了迅猛崛起，連續幾年以30%～50%的增長速度，很快形成與行業老大品牌并駕齊驅之勢，同時，也成為行業內贏利能力最強的企業。

基于橫向整合的聯盟平臺型營銷模式創新。有別于產業鏈的縱向整合，這種營銷模式創新主要是通過橫向聯盟和整合相關性外部資源，以拓展企業產品與服務內容，構建向顧客提供增值服務和產品體驗的營銷平臺。最典型的成功案例就是蘋果iPhone手機。有別于三星、HTC等智能手機廠家“多款式、變價格”的傳統營銷模式，蘋果手機盡管是精品，但卻只有一款，價格也是剛性的。顯然，其營銷模式的優勢不僅在自身產品上，而在于給顧客帶來的全新產品體驗。

蘋果手機一個重要的銷售渠道模式是與電信運營商的捆綁銷售。為何要與電信運營商捆綁銷售，這就引申出了蘋果iPhone應用。App-Store擁有大量可供使用的應用程序，用戶可以找到和下載自己所需要的應用程序，但這里有免費的應用程序，也有收費的。正是由于有大量應用程序的支持，使得iPhone用戶的數據下載量是其他智能手機用戶的2～4倍，iPhone用戶在自己手機上花費的時間更長。據調查，平均每名iPhone用戶安裝的應用程序為5～10個，而智能手機市場的總體平均值僅為2個。因此，蘋果可以和電信運營商分享數據流量的收益。由于應用程序吸引了大量的用戶，在提高iPhone知名度和銷售的同時，又引得大量的應用程序人員不斷為App Store開發基于iPhone的新的應用程序。而蘋果與開發人員“三七開”的業務分成模式保證了應用程序源源不斷地增加，所謂“梧桐引來金鳳凰”。當iPhone的應用不斷增長的時候，廣告商也看中了這一平臺，也促成了iPhone的廣告業務。

蘋果手機的營銷模式成功地整合了終端設備制造廠家、分銷商、運營服務商、內容提供商和互聯網廣告等多個相關產業鏈合作者，構建了高顧客黏度的產品銷售及服務體驗平臺，其營銷模式既簡單又抓住了競爭的關鍵。

結束語

消費價值導向和行為不斷變化、新技術的蓬勃發展和產業結構的加速調整，無不在深刻地改變著企業的生態環境和競爭格局，必然會促進各種營銷模式的創新方向和發展形式的涌現。我們所總結的三大營銷模式創新方向與類型肯定不能完全涵蓋所有企業的營銷創新，但萬變不離其宗，營銷模式創新的基本原則是不會改變的，那就是倍增顧客價值和提高營銷效率。

另外，需要指出的是，企業營銷模式的創新成功不是一蹴而就的，也不是一勞永逸的。我們既要緊跟市場和行業的變化，又要結合企業自身資源與能力情況，審時度勢、系統規劃，積極穩妥、分步實施，以見利見效地實現營銷模式轉型與創新，避免陷入“不創新等死，創新找死”的誤區中。因為任何大幅度的超前或是搖擺，都是要承擔巨大風險和付出巨大代價的，這不是大部分企業所能承受的。某種意義上說，對大部分企業而言，合適的營銷模式，才是最好的營銷模式。

（作者為華夏基石咨詢集團咨詢師）

（編輯：王文正 wwz83@163.com）

設計再好的商業模式，也需要管理模式來組織資源并進行運營管理，并依賴營銷模式來與外界進行交換獲取價值。

企業管理模式的選擇和設計要根據企業自身的理想、戰略、環境等一系列條件，首先確立管理理念，從管理理念出發設計形式，構建方法集。