蘇寧：戰略大躍進的管理挑戰

企業在戰略轉型過程中，根據競爭機會確定戰略優先級和戰略重心與構建先進運營系統的管理支撐缺一不可，特別是熟練管理團隊的支撐尤為關鍵。>>

蘇寧從線下走向線上、從電器走向百貨的不斷轉型，從經營方向上看，是再造大零售蘇寧的嘗試。但過多模式之間的沖突、過快增長的預期，會讓蘇寧面臨前所未有的管理挑戰。

沖突與挑戰

在家電連鎖行業，蘇寧是最早采用系統技術改造管理模式及流程的成功者。蘇寧在家電連鎖的圈地戰中超越國美，系統的力量發揮了重要的作用。然而，適合于家電的系統管理，卻未必適合于百貨。主要原因在于：首先，百貨品類的復雜度、品牌的分散化、商品（SKU）標準及數量，都遠遠超過家電；其次，家電連鎖的背景是完成了制造業的精益化、服務人海化的先進制造業，而大多數百貨企業還停留在半自動化、粗放化制造業的階段。

蘇寧希望借擴張百貨品類之機快速做大規模，會遭遇成長瓶頸：從零起步的水平擴張速度會很快，而做到初步規模化的時候，海量SKU的進銷存管理，是比家電復雜10倍的難題，不亞于海底撈要轉型為俏江南。如果按照蘇寧SKU擴張的目標，不要說150萬個SKU，100萬個百貨SKU就會讓蘇寧的線上、線下兩個系統陷入管理混亂。

蘇寧在家電領域的管理經驗、團隊和系統，都不能快速移植到百貨品類，也很難支撐蘇寧過于自信的增長目標——或許僅僅因為過高目標導致的內部管理沖突，就足以讓蘇寧遭遇滑鐵盧。

更大的挑戰或者陷阱，是蘇寧去電器化口號下的模式沖突。

蘇寧目前推動規模增長的四個引擎包括O2O（實體店與網上商城的6500億計劃）、C2C（平臺化，引入凡客、百麗等電商）、去電器化（增加百貨SKU數量）和Expo新業態（三年150家旗艦店），單個看都有合理性，但放在一起看，各模式的管理系統各不相同，也很難實現管理系統的整合。

在實體店的規模擴張中，蘇寧之所以能發揮系統的力量，除系統本身的先進性之外，蘇寧在10多年線下門店運營過程中積累的充沛的人才資源，是一個不能被忽視的關鍵要素。四個新驅動引擎對于蘇寧來說都是“新鮮”業務，每一塊業務都需要獨立的新團隊、大量的熟手，而就蘇寧的擴張目標來說，并沒有留出形成足夠數量運營熟手的時間。蘇寧大規模四面出擊，業務不聚焦，不能發揮企業核心能力的支撐作用不說，也正在進入管理誤區——人力資源是戰略目標的瓶頸，經驗曲線是不可逃避的管理規則。

總結來看，蘇寧會面臨以下管理挑戰：

挑戰1：問題不是要不要去電器化，而是以什么速度去電器化。過快、過高的速度目標后面，是一系列的KPI考核、薪酬、制度與流程，這將給一個不成熟的團隊帶去沖突與崩盤的危險。蘇寧易購2012年300億元的目標，上半年僅完成59億元，全年實現200億元都會有壓力。這意味著，年初制定的KPI如果不修正，忙了一年的團隊將得不到回報；但如果調整了KPI，未來經營計劃與考核的嚴肅性就會面臨挑戰。

挑戰2：問題不是蘇寧品牌是否會在消費認知里產生混亂（電器還是百貨），而是O2O模式下的大規模百貨大躍進究竟能不能有效管理——蘇寧并無管理百貨的成熟經驗。百貨的毛利比家電高，但百貨是典型的長尾性品類，多款小批量使百貨（尤其是鞋服）的存貨成為吞噬毛利的癌細胞。凡客、美特斯邦威、李寧在百億規模就遭遇存貨之殤，對于千億元級別銷量目標的“百貨外行”蘇寧來說，這樣的存貨風險控制將是一個前所未見的難題。

挑戰3：問題不是超級店（Expo）是不是要開，而是這種“微型版Shopping Mall”能不能在中國存在。蘇寧等家電連鎖門店，通常都開在一、二線城市的次級商圈，目前各一線城市核心商圈很難提供足夠數量的適合Expo體量的物業。如果在次級商圈里開出蘇寧Expo，就不具備與核心商圈里的Shopping Mall（天河城、恒隆、萬達等）爭奪客流的能力，蘇寧150家Expo目標的成長基因并沒有成型。

挑戰4：收購紅孩子等垂直電商是否可以彌補蘇寧在百貨經營上的短板？蘇寧對并購只有樂觀的預期，卻無并購的管理經驗。依據各類并購的效果看，真正成功的并購整合是小概率事件，并購后的文化沖突、整合的矛盾等管理問題普遍存在于所有并購案例中。

挑戰5：將蘇寧易購平臺化，大規模引入凡客、百麗等成熟品牌電商，是否可以與天貓商城一競短長？簡單的常識是，如果阿里巴巴都要將淘寶與天貓商城分品牌獨立運營，那么將B2C與C2C放在蘇寧易購一個平臺上能否走得通，將是一個未知數。

通過分析我們發現，當下討論蘇寧的去電器化、消費者品牌認知、線上與線下同價、與京東的價格戰等，都是模式沖突的管理表象，并不是問題的本質。蘇寧面臨的挑戰的本質是：上述四個引擎并不是有先進系統就會自動“變好”，從規劃到“變好”，還需要大量人力資源的支持。

錯過的戰略機會

蘇寧從2010年開始轉型以來，每一次的擴張都沿用家電商戰20年積累的博眼球炒作路徑：引入圖書，與當當開戰；引入3C，與京東開戰；開放平臺，叫板天貓；去電器化，挑戰沃爾瑪。現實情況卻是，蘇寧在上述商戰里，至今與挑戰的品牌都還不在一個規模級別上。這種到處挑戰卻打一槍就消失的商戰，不會給蘇寧帶來可累積的市場與客戶資源。

復盤蘇寧在過去2年里的轉型歷程，除對已經形成的模式沖突的擔憂外，還應該注意到蘇寧喪失的機會。

一方面，蘇寧易購在家電渠道商的觸網潮里，比“國美電器商城+庫巴網”轉型成功，但是喪失了超越京東的戰略機遇。在今年張近東與劉強東的口水戰與價格戰中，盡管蘇寧易購的流量增長最快，但雙方都是輸家。雙方的價格欺詐，讓消費者對網購低價的信賴蒙上陰影，這個損失的長遠影響，現在還無法估量。

依照蘇寧的規模優勢、網點服務優勢、采購價格優勢、融資優勢，在3C、大小家電領域，用2?3年時間超越京東并擊潰京東，應該具有戰略優先性。圖書、百貨在京東銷售額中占比約16%（2011年全年京東商城交易額為309.6億元，其中商城百貨和開放平臺的交易額約52.4億元），這種增長對京東來說，是電器網購乏力的征兆，正適合蘇寧易購進行剿殺。京東的百貨化、圖書化，從競爭角度看，為蘇寧易購“堅持電器專業化的路線，將京東、天貓的網上客戶轉移到易購”提供了戰略機遇。

但是，蘇寧易購（線上業務）在電器（大小家電、3C）銷售沒有對京東實現超越或對峙的情況下，進行去電器化（百貨化），與同樣百貨化的京東站在同一個起跑線。蘇寧易購過早的百貨化，放棄了后發制人的機會，等于將電器網購第一品牌的位置留給了京東。

另一方面，蘇寧的沃爾瑪化也面臨前后夾擊：無論是線上還是線下，都只能陷入淘寶-天貓與1號店-沃爾瑪的夾擊之中，不僅在品牌上對蘇寧的電器專業化形象是一種損傷，在規模上也僅會維持兩年的高增長率假象。

蘇寧易購在百貨上獲得100億?200億元的收入增長，對千億元規模的蘇寧電器不會有大的影響，相比于千億元規模的百貨巨頭沃爾瑪、百麗，甚至邁向萬億元規模的淘寶-天貓，也不會產生改變行業格局的作用。這樣的百貨化，或者說缺少“品類優先性”的百貨化，在戰略導向上讓蘇寧失去戰略重點，與重大市場機遇擦肩而過。

戰略重心與系統支撐

蘇寧已經是超級規模化的巨型企業，需要關注的是其戰略重心和系統支撐問題。首先是戰略重心問題：不僅要有戰略，還要有優先性，更要有針對性的、具備競爭力的戰略重心。

如果戰略失去重心（特別是有競爭性的戰略優先性），戰略目標建立在自我預期與市場預期一帆風順的前提下，尤其是這些戰略存在管理邏輯的潛在矛盾，這樣的戰略就有可能是理想化的。

其次是系統支撐問題：先進運營系統的管理支撐，特別是熟練管理團隊的支撐。蘇寧要理解線下20年發展的關鍵成功因素——在系統的力量之外，是蘇寧團隊的力量，沒有在20年商戰中成熟起來的團隊，系統的力量等于零。

蘇寧已經創造了傳奇，過去20年的增長一路凱歌，在面向更宏大的目標時，需要注意的恰恰是管理常識，不能忽視系統力量背后的管理前提：再先進的系統，也需要成熟執行者的支撐。

（編輯：王文正 wwz83@163.com）