PDCA的戰術實操要領

戰術篇

站在年末，回首年初的規劃和方案以及之間過程中的各種心酸和驚心動魄，過往的煙云要為我們的銷售業績和品牌資產沉淀留下有用的戰術價值。

PDCA的精髓不是刻板的照章辦事，而是其在計劃、執行、檢查、處理這一動態循環中的不斷優化。PDCA四個環節構成了一個循環，同時，在每一個循環中又暗含著小的PDCA環節，可謂環環相扣。企業的發展正是通過這個工具逐漸地由夢想一步步變成現實。此循環宛如一個不斷上升的飛輪，每循環一圈就將企業帶上一個臺階，如此往復生生不息。 Plan：讓營銷人做正確的事 營銷無定式，這是營銷的魅力和挑戰所在。很多奇思妙想和創意性的動作可能在瞬間改變銷售現狀，實現銷量猛增，所以說規劃這件事本身對于營銷組織來說實乃頭等大事，屬于“未戰而先慮”的部分。規劃好了，為整個團隊指明了正確的方向；規劃失誤，會形成貽誤三軍的悲劇。盡管它是如此重要，但仍有很多企業在這方面容易陷入一些誤區。 其一，盲目開發新品的規劃。當前很多企業的所謂戰略性跨越發展，往往都是老板根據自己的經驗或直覺來下達今年的銷售任務，職業經理人在“將令如山”的壓力下，實現計劃的手段首選開發新品或者上新項目，盲目開發新品只會毀傷企業自身。其二，竭澤而漁式的規劃。做營銷規劃，不僅僅是完成當年的銷量，更要考慮到市場的可持續發展性，否則可能會對市場形成致命的傷害，大傷元氣。其三，忽視新市場培育的規劃。很多企業的業務團隊精力都集中在老市場數據中，沒有人愿意將考核導向為去新興市場投入，畢竟是出力不討好的事情。其四，“大躍進式”的規劃。這種策劃方式比較容易理解，畢竟誰都想做大，但“廣告一響，黃金萬兩”的模式并不是每個企業都能做到的。 上述四個誤區是當前市場中存在的主要現象，非常普遍。要想很好地解決絕非一蹴而就，而是需要相當長的一段時間通過PDCA逐步規范，從第一環節開始對策劃案給予精準的調研和分析，最終形成實操的方案。具體步驟如下： 第一步：分析三年以來的銷售數據，找出主要驅動因素。 第二步：分析區域市場的庫存尤其是零售店庫存，找出區域增長邏輯。 第三步：分析最終客戶群的使用細分指標，重點關注其年齡、收入、性別、購買理由等要素。 第四步：對潛在客戶進行拜訪并調研，找出其潛在需求。 第五步：分析競爭對手的復合增長率以及主要驅動要素并和自己企業進行對標。 第六步：經過SWOT分析，為企業找到一條基于現有資源基礎上的優勢路徑。 Do：讓理想變成現實 規劃完成后，隨之而來的即為營銷執行。當前國內極大多數企業都在高喊“執行力”，其實這也正印證了那句話“缺什么補什么”的邏輯判斷。幾乎所有的老板都希望自己的下屬像機器人那樣言聽計從，可是有的時候，盲目的執行和執行不到位的結果是一樣的，弄不好甚至會對企業的經營造成更大的破壞。當企業在具體執行這些營銷戰術的時候，要考慮如下三個核心要素。 第一，強調區域執行時的差異性，切忌全國一刀切。戰術源自戰略指導，當策劃方案一旦形成，大多數企業采取的策略大多是形成一個標準文件，全國統一下發。這其中的本意是期望通過這種標準化的文案內容來指導下級層面的具體操作。可是這些標準化的方案容易犯的錯誤是因為國內市場的錯綜復雜和區域差異，這種標準化的方案并不可能適用所有市場，一旦真的按此方案執行勢必造成勞而無功的局面。而若能適當地授權，給予下屬以調整方案的權利，可能出現完全不一樣的結果。 第二，執行的過程要有監控，切忌“放羊”和“大撒把”。不知何時，“別跟我找理由和借口，我只看結果……”這句時髦語成了各大營銷高層的口頭禪。這句話道理很深刻，但很多職業經理人容易犯的一個錯誤是光關注結果而忽視過程的把控。只關注結果極有可能使得結果變得更加具有風險性，營銷和別的活動不一樣的地方就在于其時間的緊迫性和不可追溯性。建議銷售管理部門制訂月計劃、月總結，甚至要做到周計劃和周總結。要求管理者能做到知道、監督下屬的行為和結果，不要等那盤令人心酸的“黃花菜”端上來后才一聲嘆息。 第三，培育組織的力量，計劃實施都是人做出來的。同樣的方案在不同的企業里執行，結果也會各不相同。倘若缺乏組織和團隊的認同，再完美的策劃方案都將是紙上談兵。有些企業即便打了廣告也不能如其所愿提升銷量，就是因為沒有一個“招之能來，來之能戰，戰之能勝”的營銷隊伍。只有把營銷隊伍培育起來并讓他們主動地開發客戶、維護市場，這個區域的銷量才能逐漸增長。所以，當企業發現“執行力”不夠的時候，也就意味著企業距離“有組織”的運營還差得很遠。 Check：亡羊補牢猶未晚 無論前期我們制訂出再完美的規劃，但是計劃不如變化大。PDCA戴明環在強調計劃和執行的重要性的同時，更要求通過自我檢查來實現自我調整和對環境的適應，這也是戴明環之所以能享譽全球并為日本眾多企業所推崇的主要原因。戴明環這種動態自我調整機制可以有效地幫助企業在遇到外界環境變化時，通過修改舉措來完成對原始方案的重新調整。 賣點策略的檢查。賣點是指產品的原始定位，是產品價值的基點。其主要核心點是圍繞企業自身的產品來展開的，是企業試圖向社會表達我是誰的基本表述。在當前競爭日趨激烈的時候，賣點倘若出現漂移或者不清晰，極容易造成消費者認知上的困惑。所以，無論是新品上市還是老品的動銷，當營銷組織在市場中發現先前制定的計劃出現不適應的情況下，應及時通過體系向總部反饋并進行針對性的調整。比如科明照明，創業初期遭到銷售困局，經過反復討論和論證，認為銷售不暢的主要原因是定位邊界模糊不清，后來以一句響亮并押韻的廣告語來闡釋這個定位——“廠房照明找科明”。果然，調整后的賣點很快獲得了市場的反應和認可。 售點策略的檢查。售點是渠道體系對于該產品的理解和認知，如果經銷商團隊對于售點的理解不到位，那么直接影響的就是售點的利益需求，沒有售點支撐的產品又怎么能賣得好。比如奧普浴霸，起初僅將產品在傳統大賣場或五金店銷售，后來發現購買的消費者一般都經常到建材市場中去采購，而且業主受家裝公司設計師和水暖電工的影響力非常大。基于此，企業決定嘗試性在建材市場中建立浴霸店中店，通過良好的形象和專業的介紹來為業主和采購相關利益者進行針對性推薦。試水后效果很好，由此開始，這個品牌逐漸成為浴霸這個細分市場的第一品牌。 焦點體系的檢查。營銷傳播不僅僅是為了吸引消費者，更是期望引起目標群體的價值共鳴，通過這種共鳴建立起彼此間的信任，從而轉化為銷售行為。營銷的主要手段就是通過這些活動吸引消費者注意并形成需求的初級形態，并通過這些表達來向消費者宣告我是誰的價值主張，這是一把雙刃劍，利用得好會成為企業銷量的倍增器，利用不好會造成極大的負面影響。記得三年前，一家國內汽車生產廠商在其主要干路的4S店門頭上掛了一塊醒目的大橫幅“清明時節雨紛紛，駕駛A3免驚魂”。一時間成為網絡媒體的熱點話題，盡管其言辭是“免驚魂”，但消費者大呼“太驚魂”。 買點體系的檢查。定位學說的一個核心觀點為不要試圖去改變消費者固有認知，因為這種事情是早已約定俗成并根深蒂固的，哪怕你花再多的錢去教育消費者也沒有意義。買點是指存在于消費者認知模式中的產品觀點和評價，這是存在于消費者大腦中的反應，和產品、渠道、價格、終端陳列、促銷手段等要素很有關聯。所以，當企業的賣點和買點形成沖突后，消費者會產生懷疑，繼而對產品抵觸，哪怕有需求也會盡量規避之，而倘若能有效地順應消費者認知并在其心目中構建起品牌賣點和買點的統一，那么這個產品必將橫掃天下。 Action：在前進中調整自己 戴明環的強大在于強調糾偏的及時性，當企業發現實際情況和原始假設并不一致時，隨后的糾偏動作都會讓企業根據自身的實際情況來進行適應性調整。是要按照原定Plan繼續，還是對現行的Plan做修正和調整，還是徹底否認原定Plan，重啟新的PDCA環。無論最終向哪個方向演化，都有三個重要的內容在本環節要注意。 首先，通過“巡檢”方法建立上下有效互動機制。這種溝通機制不僅僅是上情下達，也是下情能及時上達的保證和關鍵。現在很多企業都有內部員工論壇溝通機制也有匯報體系，但往往并不能發現真情，有效的方法是領導要定時巡檢各個區域，通過在區域中拜訪客戶，走訪終端以及團隊會議的討論發現問題并現場提出針對性的解決方案，倘若發現這種情況并非偶然事件，而是在各地均有發生時，那么就不再是簡單的修修補補了，而是要徹底地否定并另外制定新的PDCA規劃。 其次，對問題要及時總結，無論是正確的還是錯誤的。企業前進過程中不怕犯錯誤，而是怕這種類似的錯誤月月犯，年年犯。倘如此，那么這種代價也就太大了。只要心存警戒，步行穩健，我們可能沒有經驗，也可能沒有想全，但因為我們當前所處的競爭環境是如此惡劣，大多數企業在還沒有準備好之前已經開始面臨國際化的競爭局面了。我們的企業所能做的就是“摸著石頭過河”，這本身就是一種前進中的哲學。 最后，對于肯定了的部分要進行標準化規范。這點乃是我們當前大多數企業最容易犯的錯誤，很多時候并不是我們沒有想到，而是想到了這種方法，也通過實踐驗證了這種方法是有效的，但卻沒有形成廣泛的傳播和了解。成功僅僅是局部的成功，而不是整體性的成功。而解決這個問題的主要工作方法就是對一些優秀或被認可的戰術進行標準化規范。當它成為一種規范的要求和明確的動作后，那么才能在其他部門或區域進行有意義的復制，否則，盡管方法名字一致，最終可能會出現“千江有水千江月”的窘況。那時候，企業又為此承擔了無數的無效費用，最可怕的是耽誤了企業快速發展的機會。 （高春利：和君咨詢合伙人、資深咨詢師）